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互聯網行業有個說法是：百度的技術、騰訊的產品、阿里的運營，其中阿里的運營說的就是阿里中供鐵軍，滴滴創始人程維、美團前首席運營官干嘉偉、大眾點評COO呂廣渝，去哪兒網COO張強都是出自中供鐵軍。

滴滴、美團創業初期都是需要大量的地推，無論夏日40℃高溫還是冬天零下30℃，不像大部分互聯網公司是坐在辦公室、吹著空調的碼農，所以說中供鐵軍如何驅動地推團隊有獨到之處。

我在聽了靖哥哥分享阿里有別於傳統企業的三種薪酬提成系統後，我才明白為什麼阿里的運營這麼牛？下面和大家分享阿里的這套薪酬提成系統，看看馬雲是如何讓團隊給自己一波一波的“打雞血”。

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一個團隊有了正確的動機，還必須需要有“動力”，否則就無法實現企業的目標，這個就是屬於“動力系統”。

接著下來分享的薪酬提成、績效管理、獎勵激勵三個發動機就是屬於“動力系統”。

大家看圖，這個戰略導向的薪酬體系模型，就明白前三大發動機系統尤其是企業文化系統的重要性。一個企業的薪酬體系是以企業戰略（使命、願景)、價值觀驅動的。

馬化騰、張小龍崇尚的是默默坐在電腦後台監控著用戶的行為，不去打擾，然後不斷優化產品解決客戶痛點滿足客戶需求。

但是阿里中供鐵軍地推團隊就完全不一樣，需要不停奔波、面對客戶的拒絕，所以薪酬提成設計就完全不同於人力資源戰略和機制、理念。

靖哥哥分享的阿里《薪酬提成系統》分為兩個層面：

1、薪酬設計

2、提成機制

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我們先來聊聊薪酬設計的三個工作。

首先第一個工作是職位分析，是整個薪酬設計中的基礎性工作。

薪酬設計第二個基礎性的工作是崗位評價。

崗位的評價重在解決薪酬的公平性問題。就是通過比較企業內部各種不同職位相對的重要性，而得出來職位的等級排序。

薪酬設計第三個工作是薪酬的確認。

這個要根據企業的實際情況和未來你的整個發展戰略的要求，對不同類型的人員應該採取不同的薪酬的類別。

在全球21個國家，阿里巴巴員工近6萬，這麼龐大的一個人員薪酬只分成了三類——

第一條線是我們所說的叫做S線,就是sales，跟銷售相關的；

第二條線呢叫做M線，manager，就是跟管理相關的一條線；

第三個叫做technique，就是T線，這條線跟技術相關；

之後這些人又按照從1到10分級，由低到高代表的是它能力的一個分級，不同能力級別的人，它所對應的基本工資是不一樣的。

比如，S這條線裡面，S1到S10它的底薪和待遇是不一樣的，對應到的是它的能力，就算沒有從銷售變成管理，但是它在這一條崗位線上它也可以往上晉級，給員工有一個上升的通道。

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講完薪酬設計，我們再來講第二個層面——薪酬提成結構。

首先我們要搞清楚做提成體系的目的是為了什麼？

是為了去激發員工能夠更有動力，更有持續性的完成業績，把業績做得越來越高。

遺憾的是，我走訪過很多企業，他們的薪酬提升機制設計無外乎三種：

第一種叫做固定的提成。

比如，很多公司會設定一個提成比例，在你做了一定營業額之後，就會有對應的提成比例，綜合起來就是銷售人員的提成。

也就是說員工不管做多少業績，它對應的都是一樣的提成比例，並不能刺激員工持續往前衝。

第二種就是台階式的提成機制。

這裡面有一個區間，比如說20萬以下，20萬到50萬，50萬以上對應的都是不一樣的提升比例。

這種機制會有一點激勵作用，就是員工為了提高提成比例，有可能會在某個月非常用心去做。

第三種是保底的任務目標。

在保底的任務目標內的業績，沒有提成，那麼超過了這個保底的任務目標之後，超過的部分他有提成，再結合這種台階式的提成方式，你超過的越多，你拿到的對應的提成比例越高。

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靖哥哥說這三種提升機制都可以用，但阿里選用的都不是這三種體系，它是另外的一種提成方式。

因為前面三種提成機制頂多只能起到刺激當月員工的狀態，但不能持續刺激員工月月衝刺。

這樣一來，銷售業績的控制權就不在企業，而在員工手上，那對於老闆而言是一種失控的狀態。阿里為了避免這個問題，讓公司產生持續性的高業績。

它使用的薪酬提成核心設計理念是——本月的業績決定下個月的提成比例。

什麼意思呢？我們可以從兩個維度去理解。

第一使用台階式的提成機制。

比如說20萬以下可以拿10%提成，20萬到50萬可以拿15%，50萬以上拿20%。

第二，跟你本月的提成是不相掛鉤的。

那我這個月剛來，意味著我上個月沒有業績，那對應的提成比例就是20萬以下，這時候不管我做多少業績，即便做到了100萬，對應的也是最低的提成比例。

倘若這個月我的業績是 50萬，那麼決定了我下個月的提成比例按照超過50萬來算，也就是20%。就是說下個月我不管做多少業績，我對應的提成比例的點數都是20%。

這個時候員工就會有這樣的心理：

我好不容易這個月我拿到了一個公司最高的20%提成比例，如果說我這個月只做了10萬的業績，那我10萬乘以20%，我就白白的浪費了這麼高的提成比例，另外，我這個月績業績做得好，同時還決定了我下個月的提成比例是10%還是20%。

所以這個月我不管怎麼樣，死都要把業績做高點！

這樣一來，每個月員工都沒辦法讓自己放鬆，它就會刺激員工不斷保持每個月的高業績。

這個提成機制還有另外一個特別的好處，就是它還能反饋出銷售、生產不均衡的問題。

打個比方，AB兩個員工一年總業績都是1000萬，對公司來說是一樣的，那AB兩個員工的不一樣的地方是：

A員工，他的業績業績忽上忽下，某個月低於20萬，下個月又高於150萬，就是波動比較大的狀態。

而B員工他比較平，基本上每個月業績都是80~100萬左右。

那麼一年下來，在這種提成的機制下面，A員工的這個提成的收入會遠遠小於B員工提成的30%甚至50%。

業績大幅度波動，對員工收入減少，而且企業訂單不穩定，生產人員、備料就不穩定，產能和庫存不均衡，對於老闆來說就會非常頭疼。

有一家公司多年有個問題，銷售、生產不均衡，經常出現月末為了沖業績，最後三天集中生產，甚至是最後一天極度加班生產，可想而知質量會怎麼樣？質檢部負責人多次投訴，也沒有辦法解決這個問題。

管理者有美好願望傳遞給了員工，這是“動機”，但是沒有相應的薪酬提成制度的“動力”來落地，其實就可以借鑒這種彈性提成機制來調整訂單和產能。

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看到這裡大家是不是初步理解阿里團隊為什麼這麼瘋狂？馬雲的秘訣就是讓團隊自己給自己打雞血。

當然，大公司有大公司的打法，小公司的玩法，關鍵是理解設計薪酬提成系統的核心理念，我總結為五個原則：

1、動機匹配動力。

2、永遠只保障強者的利益，讓平庸者向強者過渡，讓弱者自動淘汰！

3、晉升大於薪酬，也叫發展大於現在，這也叫對員工期望值的管理。

4、樹立標桿，要讓員工看到通過機制，努力能掙到更高的報酬。

5、制度不能過於複雜，讓團隊自己老是算不清楚，或者老是在精打細算，鑽空子。因為好的機制讓壞人變好人，壞的機制，讓好人變壞人。

以上是我的今天全部分享，也再次感謝靖哥哥分享的素材。