所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?

很多人很奇怪,馬雲不懂技術,也從來沒有在世界500強公司呆過,為什麽就能帶出這麽厲害的阿裏團隊?

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其實在管理上馬雲背後是有高人的,就像毛主席是戰略家、思想家,帶兵打仗就靠彭德懷、林彪等十大元帥,阿裏負責帶兵打仗的這個人就是2001年1月加盟的關明生,關明生加盟阿裏前在世界500強通用電氣工作了17年,是他將通用電氣的管理系統引入到阿裏,例如2-7-1績效體系、人才評價體系等,並且一直沿用至今,很多中國企業包括京東都在復制使用。

今天和大家分享【阿裏從舢板——航母的九大發動機】系列的第五個發動機——績效管理系統。

所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?
績效管理就是如何確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的一個過程,確保企業的目標得以貫徹實施。希望通過學習阿裏的績效系統,在面臨宏觀經濟不景氣情況下業績、利潤依然能保持增長。

所有公司都在用KPI考核,为何只有阿里巴巴很成功?

一、什麽是績效管理系統?

作為投資人,我研究、考察過上千家國內外的企業,20多年來能越做越強的中國企業,在管理上都有一個特點,就是用中國理念結合西方標準。

阿裏、華為、萬科、海爾等優秀的企業最大的特點在於,他們很好地把西方的管理理論運用在中國的管理實踐中,把兩者做組合。他們既了解中國的理念,同時很嚴格地遵守制度和標準,我稱之為西方管理系統。所以他們的管理效率超越了其他本土企業。

在管理一個企業時,不應依賴於人,我將管理概括為一個關鍵詞——系統,如何打造一套管理系統,就是這個公式:管理系統=制度+表格。

管理就是通過制度規範我們的行為,建立規則、規範行為,並通過表格按部就班的進行工作。

讓這些制度、表格落地,還需要配合管理工具,全球也有很多的工具,如全球頂尖的管理學大師德魯克在50年代的“目標管理MBO”,70年代,哈佛大學教授推出了一種平衡計分卡BSC、關鍵績效指標KPI等等;1999年英特爾公司發明的OKR目標和關鍵成果系統,谷歌、甲骨文、領英公司都在使用。

這些績效管理工具各有優劣,要看企業特點、行業、企業階段,阿裏就是用KPI績效管理系統做到世界十大市值公司。

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二、績效考核的維度

出身阿裏中供鐵軍的靖哥哥和我分享阿裏績效考核的維度分成兩個部分——

一個是業績的考核,也就是我們經常說的KPI;另外一個是價值觀的考核。

KPI考核有三大作用:

(1)引導員工的註意力方向,將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來,從而更加關註公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。

(2)可以有效節省考核成本,減少主觀考核的盲目性,縮減模糊考核的推敲時間,將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開辟新的市場。

(3)用來檢測管理中存在的關鍵問題,並能夠快速找到問題的癥結所在,不至於被過多的旁枝末節所纏繞。

所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?
▲阿裏巴巴的績效年度考核表

阿裏的績效管理系統最大的特點是,將企業的價值觀納入考核體系。

靖哥哥說在阿裏深圳公司的時候,有一些銷售人員業績很好,個別的銷售員,一個人一個月下來可以做到整個分公司10%的業績都還不止,但是當他的價值觀得分很低的時候,一樣會面臨著被公司開除,因為在整個績效考核裏面,它的維度不僅僅只是業績而已了,價值觀也占了50%的權重。

而價值觀的考核,主要是考核這個員工跟企業的默契度和對於企業的認可程度。前面四次分享裏面多次提到阿裏的價值觀,阿裏把KPI和價值觀並列的原因就是因為它真正需要一批願意跟著它一起往前走的人,在這個體系裏面跟它一起走下去,而不僅僅只是看這個人的業績和能力。

今天我重點和大家分享阿裏的價值觀評估體系,阿裏價值觀六個部分:客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業,每一項從1~5分都分為五個級別,並且有詳細的描述。

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舉例說:客戶第一,尊重他人,隨時隨地的維護阿裏巴巴的形象,這評為1分,5分就是要做到具有超前服務意識,防患於未然。

所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?

所有公司都在用KPI考核,为何只有阿里巴巴很成功?
▲阿裏巴巴價值考核評分標準

所以當你懷著這顆心或者員工有這個弦繃在他心裏的時候,他就會去做相應的行為和動作,每時每刻每個員工他心裏都繃著一根弦,就會讓他朝著客戶的這個方向去。

我參與投資多家公司都從阿裏公司挖過不少人才,面試後我的感覺是:阿裏出來的人好像都差不多啊。

原因就是因為這些人都在一個體系裏工作的時候,心裏一直都是朝著那個價值觀體系的方向去規範自己日常的行為規範和工作裏面碰到事情的時候處理態度的。文章中考核說明、評分等級和使用說明,大家可以看文章。

所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?

所有公司都在用KPI考核,为何只有阿里巴巴很成功?
▲考核說明

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所有公司都在用KPI考核,为何只有阿里巴巴很成功?
▲評分結果等級說明

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▲價值觀評分結果的運用

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三、績效考核的周期

阿裏巴巴的這個績效考核的規則就是我們剛才說的績效考核的周期是按照季度來做考核的,每季度考評一次。

四、績效管理的流程

所有公司都在用KPI考核,为何只有阿里巴巴很成功?

在績效考核裏面它一定會有一個績效管理的流程的。阿裏的績效管理的流程一般會設置為五個階段:

首先是一個目標設定。

就是不管怎麽樣這個企業在做績效管理的時候,一定要有一個目標的設定在績效考核的維度,也就是在你的績效考核設計範疇內,設定一些可參考、可評估的目標設定。

第二個流程就是叫員工的自我評價。

由公司來做一個季度或者一個月,員工先按照 30 條價值考核細則進行自評,再由部門主管/經理進行評價;

第三個流程就是這個員工的直接上司評估。

也就是我們經常說的,比如說主管或者經理級別的針對他的這一個考核周期內的一個評估。

第四個流程然後提交給HR做審核。

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第五個HR匯總提交審批之後就會走到下一個流程,叫做反饋面議。

部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照,與員工進行績效面談, 肯定好的工作表現,指出不足,指明改進方向。

績效管理的目的並不是說是減薪開除,它的最大的目的是怎麽樣才能夠讓員工真的在這樣一個周期的循環裏面,最後達成我們想要的那個樣子。所以最後一個反饋面議就是復盤最重要的地方。

五、績效優勝劣汰

通用電氣CEO傑克韋爾奇來到中國演講說:“最好的管理手段是績效評估”。

阿裏就是復制了通用的2-7-1體系,也就是企業的人才的優勝劣汰體系,韋爾奇說在他執政的21年當中,他淘汰了接近5萬的員工,因為外部的世界是一個優勝劣汰的世界,市場是一個優勝劣汰的市場,環境是一個優勝劣汰、適者生存的環境,企業內部要把最好的顯現出來,把最差的人去掉。

阿裏巴巴在績效考核這個板塊裏面,就用這種強制打分這種績效考核方式把員工分成了三等。

在阿裏巴巴采取的績效強制打分的這個布局叫做:2-7-1政策——就是20%的優質員工、70%的普通員工和10%的淘汰或者準備淘汰員工。

所有公司都在用KPI考核,為何只有阿裏巴巴很成功?
阿裏巴巴有一個叫做人才坐標的體系,就是績效評估的一個坐標圖,它通過這個坐標圖的方式把員工分布到裏面去,然後通過對應關系,管理者可以一目了然地看得到自己應該怎麽樣去對待不同範疇的員工。

舉個例子:根據績效考核的維度,包括兩個維度:一個是業績,一個是價值觀。

用一個坐標圖來看的話,畫一個十字架的坐標圖。

1、業績好、價值觀又好的員工,屬於明星。就是最好的那種類型的員工。就讓他做帶頭的作用,做榜樣的作用,多分享等等,也可以負責帶動整個團隊。

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2、業績很好,價值觀不好呢,這一類員工在阿裏巴巴叫做野狗。就是不聽話,價值觀不好。典型就像是被張飛罵做”三姓家奴“的呂布。

這一類員工是什麽地方出問題呢?他一定是在心態上面出問題了,不是能力的問題,對於心態出問題這一類員工,阿裏巴巴的做法就是隨時的去找這類員工來復盤溝通,然後給出一個期限來。

3、第三種類型的員工,小白兔。比如說它的價值觀非常好,但它的業績不好,那這一類員工在阿裏巴巴體系裏面叫做小白兔,很乖,但是不能產生績效了。

我們會發現他的價值觀很好,業績不好是哪個地方出了問題呢?很明顯是能力出了問題,我們就應該給他提供相對應的培訓,而且這個員工的直接領導就會在固定的一個周期裏面加大他的培訓等等。當然,對這類型員工我們不能放任很長時間,這類員工阿裏巴巴會多給出一個考核周期。

4、第四類員工就是業績不好,價值觀也不好,毫無疑問這一類員工就是被淘汰的員工。

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▲阿裏巴巴人才評價體系

總結一下,績效管理核心就是推動企業戰略目標的分解和執行,確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的一個過程,確保企業的目標得以貫徹實施。

單仁老師經常說 ——如果強調什麽,你就檢查什麽。

希望借鑒阿裏績效管理系統,建立自己企業的績效動力系統 ,更好地將企業做強做大。

抓住趨勢,布局全網營銷,才能贏得未來!

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