融入新圈子,用新的思維方式改變自己
一位讀者向我諮詢:老闆想提升自己做主管、帶團隊,但自己總覺得在管理上完全一無所知,也不知道該怎麼做,有點擔心。
我回答:不會可以模仿啊。你的上司怎麼做,你就怎麼做。
可她老人家的回答卻是:我上哪兒知道領導是怎麼做的,我總不能 8 小時跟著他吧……
問題清楚了:像“管理”這類沒有教材沒有老師的領域,不先進入新圈子,你就會始終卡在一類問題、一個瓶頸上。
過去“領導力培訓”方法總是先讓你學習領導者的思維方式,合格後再給你管理職位,但事實大部分人在走上管理職位之前,對管理仍然是一無所知。
真正讓一個人成長為管理者的動力,心理學上稱之為“認知失調”。舉個例子:
小王從未承擔過管理職責,苦於不知道如何跟下屬對話,此時最可行的辦法就是先進入“管理者的圈子”,模仿他們的言行。這個過程往往會讓小王感到不舒服,這就是“認知失調”。
而這些讓我們不舒服的地方,往往是發現自己潛能的好機會。在這種不舒服的狀態的刺激下,小王更容易迫使自己去理解這些管理者的行為,理解那些管理手段,最後才能自然而然地像管理者一樣去思考。
總結成一句話:
我們先要融入管理者的圈子,然後在行動上表現得像個管理者,才可能像管理者一樣去思考。
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這個過程,叫“領導者身份內在化”,也就是我們常說的“在戰鬥中學會戰鬥”。
新圈子不但有更多資源、人脈,最主要的是,只有融入新圈子,你才能被迫使用新的視角,新的思維方式去改變自己。

利用好弱關係,進入新圈子
職場上另一種常見的心態是:“我也想啊,可是,怎麼進去呢。總不能對他們說:‘五百年後,你們都會知道這個名字:孫——悟——空——’”。
怎麼辦呢?還記得互聯網社交最經典的“六度分離”理論嗎?
它是說,如果你想認識一個人,不管他是馬雲,還是特朗普,平均最短路徑不超過六個聯繫人。
我們平常向別人求助時,總是傾向找關係親密的人,但在社交關係的拓展上,更重要的是你朋友圈裡那些普通關係。
英國作家馬爾科姆·格拉德威爾在他的暢銷書《引爆點》中分析了某個地區通過熟人介紹找工作的情況:
發現介紹工作的關係大多屬“弱關係”——56% 的人只不過是“偶爾”見到求助者,28% 的人與介紹人甚至只有“一兩面之交”,只有 16% 的人與介紹人是很好的朋友。
只要你仔細梳理你現有的人際關係,你會發發現,總有那麼幾個人,跟這個圈子很熟,跟那個圈子的人也很熟,可以成為你的“介紹人”。
這個人往往不是你的老鐵,但這點忙,對他們又是小意思——一位新人把自己大學裡的導師介紹給急於尋找合作資源的上司,一位普通員工通過他在央企就職的學姊,為老闆牽線搭橋……這樣的例子實在是不勝枚舉。
任何一個圈子的成員都會和其他圈子交集,任何一個圈子都需要和其他圈子交流。
找到交集的人,就是你的機會;如果進而成為這些圈子的紐帶,這就是你的價值。
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一位 CEO 在他的回憶錄中稱,自己的第一份工作時,放棄了靠窗的好位置,坐到了人來人往、常常被人打擾的走道盡頭。原因是這裡最靠近總經理的辦公室,總經理的所有活動、來客,他都一清二楚。憑著這個獨特的“優勢”,他進了上司的“小圈子”,從此打開了“上升通道”。
很多人看不起這樣的事,認為這不是能力。不過,圈子最重要的功能之一,就是交換信息與資源,能夠參與進來,就是融入圈子的第一步。

於是,從各種偏僻鄉村跑到華盛頓來想在政壇出人頭地的青年人,想盡各種辦法拿到“入場券”,結交這些議員的助手,以獲取進入“圈子”的機會。其中一位來自德克薩斯的農村孩子,就是後來的美國36任總統林登·約翰遜。