馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?

2014年,馬雲在阿裏巴巴年會上總結時提到:
馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
1、核算的是KPI數據,但考量的壹定是KPI以外的東西

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2、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)

3、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力

4、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資

5、加工資是公司對妳的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值

在這裏,我們重點講講第四條:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資。
相信這壹個理念,很多老板都想實現,只要大家努力做事,工作效率高壹些,想要拿高壹點的工資,沒有問題。但是在三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,說實話未必可行。我們壹壹道來:

思考壹:領導為什麽要這麽幹?

俗話說,人多力量大,人多好幹活。對於領導來說,員工人數多壹點,工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有,節約成本是老板和財務的事,跟領導有多大的關系。即使給了編制、預算,領導也會找各種理由申請增編擴崗。

所以,當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時,再好的理念也操作不了、操作不久。

思考二:工資加上去了,人未壹定能減下來嗎?

如果崗位采用的是固定薪酬模式,這個提法可能淪為空談。員工會說,加工資是應該的。為什麽要幹那麽多活?而且,由於員工動力沒有持續拉升,工作結果不好、員工主動性不能被激發出來,很快企業又要把減掉的人加回去。

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所以,這種做法實施了壹段時間後就會被中止,因為固定工資之下,無法量化這個“活”,不能激勵到團隊的主動性和創造力。

思考三:加量加薪不加人,可行嗎?

有的企業采用溫和的自然淘汰法,等有員工離職了,不再增加人員,將離職崗位的工作轉交其他員工負責,然後給他加點工資。這種做法看起來很可行,也有壹定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題:

1、如果這個員工做不好這項新工作,加上去的工資能扣回來嗎?

2、如果公司重組了崗位,職責發生變動,可以把加的工資撤掉壹些嗎?

所以,當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時,再好的思維也可能無法達到好的效果。

建議使用PPV量化薪酬模式,真正實現三個人幹五個人的活,拿四個人的工資。

PPV量化薪酬:適用於二線員工
PPV模式的核心:如何讓三個人幹五個人的活,拿四個人的工資。
采用PPV產值量化薪酬模式,具體做法如下:
馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
1、把5個人的工作羅列出來;

2、把所有羅列出來的工作定價;

3、把羅列的工作重新分配給3個人;

4、優化2人,留下3人加薪加活。

马云:三个人干五个人的活,拿四个人的工资,为何行不通?

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在運行PPV模式後,企業開始做這樣的事情:
(1)不再為員工如何加工資而操心,而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
(2)員工做不好,不再是扣工資,而是扣產值。因為員工要上交工作結果,才能得到對應的產值。
(3)員工調動工作崗位、增減重要工作項目,不再是工資只能加不能減、不關註結果效果,而是根據工作拼盤與定價設計,並以結果來核算員工的勞動報酬
采用PPV模式之後:

1、員工可以身兼多職,拿到更高的工資

2、企業不會再養閑人,節省人力成本,提高人效

3、員工只有做出壹定的結果才能拿到相應的工資,也保證了員工工作的完成質量。

我們先來舉壹個真實案例:壹個收銀員為什麽也會拼命地幹!

某餐飲企業的壹個收銀員崗位,工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是壹個再普通不過的崗位,拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員,總是抱怨工作量大、工資低、風險高(假幣、客戶投訴),客戶來電訂房的服務態度也是很壹般。怎麽辦呢?

以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案:

馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?

收銀員新的薪酬方案(PPV)

這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式,將其主要的工作量化下來,通過測量找到平衡點,設定壹個計價值,然後告訴收銀員,妳的薪酬壹定會拿更高。

马云:三个人干五个人的活,拿四个人的工资,为何行不通?

PPV實施之後發生哪些變化?

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1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不壹樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。

2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。

3、現在工作都有結果了,員工更加主動完成工作,不需要領導提醒、催促。

啟示:如果每壹個員工都希望公司業績好、服務好、結果好,這家企業不可能沒錢賺。而員工,也在做好業績的過程中獲得更多的分享!

我們這裏所講的PPV模式,其實就是工作產值量化的簡稱。在很多企業裏,老板們都覺得壹線業務崗位都很容易考核,但是想到了二線崗位:人事、財務、倉庫、後勤等崗位就不知道如何考核為好?

PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算,並和員工的收益關聯,形成多勞多得的利益分配制度,解決員工不積極,跨部門溝通,加班工作,付出沒結果等企業管理的困難,相比傳統固定工資,提成等模式,更具有激勵性。

而我們設計的方法就是想辦法的填滿該崗位員工的工作量,讓大家實現壹專多能,多勞多得。

下面介紹兩個設計案例,供大家學習參考
案例壹、某企業配送員的PPV薪酬績效設計

馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計

馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
PPV設計模型:
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎

底薪:保障員工基本生活;
結果產值:做事做價值做結果,比如做完這個事,給多少錢;
效果產值:將價值貢獻轉化為生產力:做完這個事,按這個事產值的銷售額按壹定比例提成;
特別獎勵:對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理:
1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;

2、壹專多能:鼓勵員工在擁有壹技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多工作角色,發揮更多的價值。

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3、復合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合並部門、崗位的職責功能,4個人幹3個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。

馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
實現PPV模式的企業,將取代操作性員工的傳統固定工資或者計件工資。

马云:三个人干五个人的活,拿四个人的工资,为何行不通?
1、強調員工薪酬設計的兩化“產值化”與“價值化”。

2、產值計薪,增值加薪。指向加薪但不加成本。

3、奉行壹專多能、復合型崗位設計,實現多勞多得。

4、減員、增效、加薪,必須用“PPV”模式才能達到多贏的目標。

5、PPV可以大幅提升人效、降本減費。

馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
馬雲:三個人幹五個人的活,拿四個人的工資,為何行不通?
全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統操作設計?

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