真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。
海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。
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三次創業，三次流產
從技校畢業到百億富豪是怎樣一條路？
海底撈創始人張勇，1971年出生於四川簡陽，父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，張勇是典型的三無人員：沒背景、沒學歷、沒錢。
不能拼爹的人，只能拼命，所以他信奉雙手改變命運。
1988年7月，17歲的張勇從技校畢業，進入四川拖拉機廠。那個年代，有份穩定的工作已經很不錯了，事實上張勇也確實在拖拉機廠穩穩噹噹的工作了6年。
但他從一開始就沒有打算在這待一輩子，這6年，是他蓄力的6年，他常常利用休假和節假日時間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機。
1990年，張勇住的大雜院裡，出現了當時中國第一批富人——個體戶。
張勇隔壁是詹婆婆一家人，詹婆婆的丈夫有一手祖傳做熏鵝的手藝，因此他們一家人就做起了熏鵝的生意。
張勇一邊聞著熏鵝的香味和洗鵝的惡臭，一邊驚訝的發現詹婆婆家竟靠熏鵝成了當地少有的萬元戶。當時的一萬元什麼概念？張勇一個月工資90元，不吃不喝也要攢近10年！
榜樣的力量是無窮的，張勇看到了希望，他更加努力的去尋找生意機會。
他去成都的時候，看到很多人玩一種“押大小”的撲克機遊戲。眼睜睜的看著一大堆人圍著一台機器，爭先恐後的網上押錢，張勇興奮極了，“搞一台機器，放在簡陽，錢就嘩嘩的進來！”
去哪買呢？賭博用戶不公開銷售。張勇靈機一動，開始翻報紙，終於，他在《參考消息》報的接縫處，發現了撲克機的廣告，他在成都走街串巷，順藤摸瓜，找到賣撲克機的福建人。
結果一問價格，6000元！對張勇來說，真的是天價！
張勇工作兩年多，省吃儉用穿著補丁褲，也就攢了2000元。
福建人見他猶豫，說了句讓張勇記了20多年的話：小伙子，我覺得你將來一定能成大事！因此，我賣你5000元！
張勇激動的說：你等著，我回去給你借錢！
回到簡陽，張勇取出自己的2000元存款，再加上家裡的1600元，張勇的同學聽了他的商業計劃後從家裡偷了600元給他，張勇又跟詹婆婆借了800元，湊齊了5000元。
為了保護張勇的5000元，更是為了避免自己600元風險投資打水漂，張勇的同學和他一起坐上了去成都的長途汽車。
結果，一個騙子的出現，讓張勇沒能進入四川博彩業。
長途汽車上開開停停，中間上來一個人，戴了塊那個年代少見的金錶，引來車上乘客的驚奇和討論，於是有人問：這塊表值多少錢？
有人說2000，有人說3000… 然後這個人開口了，這塊表我2400元買的，我老婆在成都住院，我走得急，錢沒帶夠，誰能出1200元，我就把表給他了！
這個世界上，最容易上當的人就是想佔便宜、想發財、手裡還有點錢的人，張勇這三樣全佔了！
張勇讀書多，知道黃金很值錢，於是跟他的投資人同學商量要不要拿下。正當車上的人激烈的討價還價時，投資人同學把表拿出來看了看，又咬了一口，然後告訴張勇：這表是真的！
結果如你所料，張勇做了人生中第一個大的商業決策，拿下這塊金錶。當然，順理成章的，帶著一塊假表和3800元的兩個人，進軍博彩業的商業計劃流產了。
張勇很快從出師不利的沮喪中走出來，開始琢磨其它生意。那個年代，汽油在中國還是計劃控制的物資，加油必須有油票，而油票只發給政府和國營企業單位的司機，私人加油只有通過關係找到公家要油票才可以。
張勇又一次興奮了，“如果能從公家司機中收到油票，再倒賣給私人司機不就可以賺錢了嗎？”
張勇開始曠班去做生意，他找了一塊紙板，正面寫上“收油”，反面寫上“賣油”，在簡陽至成都的公路邊撮合生意。
每當有汽車過來時，他就趕緊迎上去，舉高“收油”的牌子，可惜在太陽底下耗了兩天，一單都沒有拿下，來往的車輛連停都不停。
第二傍晚，正準備收工時，機會來了，一輛嶄新的解放車看到張勇的牌子後居然停了下來，張勇開心的迎上去，一個跟他差不多年齡的司機搖下車船。
結果張勇還沒來得及說什麼，對方“呸”的一口唾沫吐在了張勇臉上，然後一踩油門，絕塵而去。
張勇擦了擦臉，失望的回家了，第三天沒有再來，第二個商業計劃也流產了。
經歷兩次商業計劃流產的張勇，變得踏實了，他把目光又投向了詹婆婆，開始明白：詹婆婆這種做滿足人們口腹的生意，雖然辛苦，但是穩當，做好了也是能賺到錢的。
之前去找撲克機時，張勇沒少在成都的大街小巷轉悠，當時他就發現，成都有一種小火鍋很受歡迎，所謂小火鍋就是當時流行於成都的介乎於麻辣燙和火鍋之間的一種吃法，餐館把麻辣燙一串一串串好，顧客自己動手在蜂窩煤的小火鍋裡邊煮邊吃。
張勇看好這個生意，他在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，以180元／月的租金租下來，開始了第三次創業。
從家裡搬來桌子、櫃子、鍋碗瓢盆，小火鍋開業了，踏實肯干就能賺錢的餐飲業讓張勇嘗到了甜頭，半年後一算賬，2毛錢一串的麻辣燙竟然賣了20萬串，純利潤有1萬元！
然而沒多久，這個很有希望的創業項目又流產了，只不過這一次是因為愛情。
張勇戀愛了，年輕人的愛是瘋狂的，瘋狂到張勇隨手就關閉了正紅紅火火的小火鍋店。
然而這次是值得的，店雖然關了，但這個女孩卻留下了，並成為了現在的張勇太太。
小火鍋店關閉，戀愛半年後，張勇想清楚了一件事：像自己這樣沒上過大學，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走——別怕辛苦，別怕伺候人，用雙手改變命運！於是張勇準備重開火鍋店！
決定重操舊業後，張勇女朋友、同學施永宏、施永宏女友李海燕這三個死黨級追隨者表示鼎力支持，湊了8000元跟張勇一起干，四個人各佔火鍋店四分之一股份。
雖然只有四張桌子，但海底撈正式成立了，這一年是1994年，張勇24歲。
有了前面三次創業經歷，張勇變得踏實、務實又聰明，海底撈的成立開始改寫他之後的命運。
四川做火鍋，競爭異常激烈，張勇知道只靠口味無法讓自己勝出，結合自己做小火鍋的經驗，他認為華山只有一條路：用超出對手的服務，用超出一般人想像的服務，吸引客人。
客人千人千面，怎麼服務？下雨天，一個老顧客從鄉下回來鞋子髒了，張勇讓伙計把他的鞋給擦乾淨了；一個客人吃飯的前天晚上喝了酒胃難受，張勇就給他熬了一鍋小米粥；一個顧客說海底撈的辣椒醬好吃，張勇聽到了就送了幾罐給他讓他帶回家吃。
這種變態服務，很快讓海底撈打開了局面，客人越來越多，名氣越來越大。
1999年，一位來自西安的顧客用完餐後，被海底撈的服務感動，鼓勵張勇把海底撈開到西安去，並且在第二天為張勇買好了前去西安的車票。
1999年4月，西安首家海底撈（雁塔店）營業，創業5年後的海底撈正式走出簡陽。
2003年5月，《焦點訪談》將海底撈火鍋外賣作為在“非典”時期的重大創新進行了專題報導，之後海底撈開始了大規模擴張。
2011年 2月13日，張勇參與錄製CCTV-2《對話》節目，同年榮獲由中國烹飪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。
2012年3月27日，海底撈LOGO英文部分更改。海底撈品牌形象統一化、專業化；
2018年5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交上市申請，2017年營收總額為106.37億元。
2018年9月26日，海底撈（新上市編號：06862）正式登陸香港資本市場，張勇夫婦身價600億。
說起海底撈，我們總能想起它的變態服務，這種變態服務根植在海底撈創立的第一天，並且在其後24年的發展中成為海底撈的一張王牌，海底撈今天的成功離不開這張王牌。
問題來了，最初的變態服務直接起源於張勇，當海底撈成功開了成百上千家店後，張勇如何讓數萬名員工跟他一樣，把海底撈當成自己的家，拼命為顧客提供最感動人心的服務？
下面我們就聊聊張勇的管理哲學和用人潛規則。
2
張勇的用人潛規則
談錢，才是對員工最好的尊重
我讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》時，有一個小節印象極深。
2009年，黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。這篇文章成了雜誌進入中國十年裡，影響最大的一篇。
為什麼一個火鍋店案例能引發這麼大反響？因為火鍋這個生意，技術含量低，市場進入門檻低，從業人員素質低，需要的關係資源低，說白了，這個行業誰都能做。
於是大家都好奇，這個誰都能做的行業，為什麼海底撈能一枝獨秀？而且不是曇花一現？海底撈進入北京上海市場多年，在火鍋界鶴立雞群，難道其他做火鍋的人都是傻子麼？
案例火了之後，香港餐飲街一個大佬找到黃鐵鷹問：能不能幫我挖一個人？最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強！
香港人以為錢能解決所有問題，別說挖一個人了。但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說：我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。
海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了，也給。
張勇說：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
黃鐵鷹問：北京的袁華強走，你會給他800萬麼？
張勇說：對，袁華強今天若是走，海底撈就會給他800萬。
這就是海底撈，這就是張勇，他從來都是大大方方的跟員工談錢。為了能讓員工多賺錢，海底撈還在中國餐飲界做了一項制度創新——計件工資制。
3
錢給多了
不是人才也變成人才
真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。
海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。
為了每個員工都能看到希望，海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：
店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。
但其實還不夠多，怎麼讓他掙更多錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
社會的金字塔階層結構，註定每個行業都有數量最多的“基層員工”，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。
但正是這樣一群人，在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。
別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老闆專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。
這個老闆去吃了幾次海底撈，每次無論怎麼挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。
結果服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？
然後這個經理撲哧一聲笑出來了，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。
結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。
看這服務員如此老練，這老闆就問她在海底撈幹了幾年了，結果服務員回答：8個月。
真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功複製到了每一家店面裡。
4
先讓員工活的體面有尊嚴
再去談追求幸福
天底下，哪個老闆不想要海底撈式的員工，為什麼張勇做到了？
其實不僅僅是金錢，海底撈文化的精髓之一是“把人當人看”。張勇解釋說：
如果你的兄弟姊妹到北京給你打工，你會讓他們住到城裡人不會住的地下室麼？當然不會，可是很多北京的餐館服務員就是住在地下室。
海底撈把員工都當成親兄弟姊妹對待，服務員住的都是城裡人住的正規住宅，有空調和暖氣，人均面積不少於6平米。
不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可以到工作地點。因為北京交通太複雜，服務員累了一天，就不要再在路上奔波了，他們需要充足的休息。
如果你的兄弟姊妹從農村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，遭城裡人白眼。於是海底撈的培訓，不僅僅是工作內容，還要培訓如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，去融入一個城市。
張勇說：“對於高科技公司的員工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。”
另一個體現海底撈對員工尊重的，是張勇的大膽授權。
不是嘴上說，而是真的做。張勇在海底撈的簽字權是100萬以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。
最基層的服務員被給予最大的授權：無論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一餐。
養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛，甚至再加錢都是不夠的，還需要什麼？尊嚴。對於一個職場人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
員工都以為張勇善良，可以拉著他的手哭著表達感激。
張勇卻說：“拉倒吧，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”
慈不帶兵，義不行賈，張勇很明白，公司不賺錢，大家都喝西北風。但同時張勇也明白：一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他，也願意大大方方的跟員工分利。
海底撈創立24年到今天上市，肯定不是靠張勇一個人，一個人拼命，永遠不如一群人拼命。
一家企業能走得遠，核心靠的是人才，人才願意死心塌地留在你這裡，核心是利益的綁定。
很多時候，不是公司留不住人，也不是員工不願意死心塌地跟著你拼命，很多時候是老闆賺的錢捨不得和員工分：創業時，老闆喝湯，員工喝湯；賺錢後，老闆吃肉，員工還在喝湯。如果你把員工的利益和公司的利益綁定，讓利益共享，公司自然走得長久。
最後，給大家奉上幾點關於人力資源的思考！
-01-
海底撈發展概覽
1994年，張勇和現在的妻子舒萍，以及另外兩個好友每人出資1萬元，在簡陽開起了第一家海底撈火鍋店。這也是他一生事業的開端。
經過二十幾年的發展，海底撈從一家普通的火鍋店成長為在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一的餐飲帝國。
根據招股書顯示，截至2018年6月30日，海底撈擁有及營運的餐廳數量達320家，其中296家位於中國內地，另外24家位於台灣、香港以及海外的新加坡、韓國、日本和美國。
海底撈大約有5萬名員工，年服務顧客超過1億人次。
業績方面，數據顯示，公司營業收入由2015年的57.74億元增至2016年的78.25億元，並增長到2017年的106.59億元，同時淨利潤也由2015年的2.73億元增至2017年的10.28億元。
在張勇看來，海底撈最核心的優勢是人力資源管理。
以下內容來自於張勇公開演講以及採訪資料。
-02-
張勇：“雙手改變命運”
餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。
所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想藉此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們可以通過雙手改變命運。
價值觀確立後，我們的制度體系就圍繞著這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念的基礎上。
-03-
給員工向上晉升的階梯
海底撈一般不從外部聘請管理人員，並不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，從另一方面講就阻礙了內部員工的晉升通道。
所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。
海底撈的員工可以分為三級，分別是初級、中級或高級。
所謂初級員工，是指他可以用一天或者一會兒時間學會特定的服務，比如站著發毛巾，比如說“歡迎光臨”；
中級員工，他做的工作有一定技術含量，比如切菜；
高級員工，就是指他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，他們中大多數有權力接觸客戶。
這種分級方式看起來有些多餘，但是對基層的員工來講，如果不分級別，那麼他就失去了向上走的動力。
我們人為分成初級、中級和高級之後，他就有一個看得見摸得著的向上晉升的階梯。
按照這套制度，所有基層工作都熟練了之後，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，逐步形成了一個完整的升遷體系。
店長是我們最重要的儲備資源，也是海底撈新店擴張的基礎。為了培養店長，我們設置了獨立的薪酬體系。
比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金就是他所負責的這家店純利潤的0.5%；也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金。
一個是2.5萬，一個是2.15萬，隻差3500塊錢，其實不多，我讓他怎麼掙錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
-04-
丟掉所有硬性KPI
餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，主要因為它的三個特質：勞動密集、低附加值以及“碎片化”。
怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。
一、考核標準上遇到的兩個“坑”
1、細化KPI
海底撈在KPI上也走過彎路，比如我們曾經嘗試把KPI細化。但是最後我發現KPI並非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。
舉個例子，有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。
所以我們就定了一條考核標準：
杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
結果是什麼呢？每來一個人都送眼鏡布，客戶說豆漿不喝了，也必須給你加上。因為不這麼幹就要扣分。
後來我就領悟了老師早就講過的一個道理，每一個KPI指標背後，都有一個復仇女神在某個地方等著你。
2、考核翻台率
後來我自作聰明地想，既然這樣我就不考核具體的事情，而是考核一些間接指標。
我不考核賺多少錢，我就考核翻台率是多少。因為翻台率高就證明服務滿意度高，意味著賺錢也就多了。
結果有一天，我在北京一家店的電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講海底撈，不提前訂，絕對沒位置；提前訂座，晚去幾分鐘也沒位置。
我就納悶，晚幾分鐘就沒位置，這不是侵犯客戶利益了嗎？客戶不滿意，還怎麼做生意？
後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定准點來，但現場還有客人在排隊，如果空台等客人，翻台率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
二、去掉所有KPI，只考核一個柔性指標
雖然接連遇到兩個“坑”，但是總得考核。
後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯，很多人根據這個“不錯”去吃了。實際上沒有什麼指標，但是傳遞得非常精准。
我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。
怎麼考呢？一個副總組織一幫神秘人去探店。後來發現這種考核方式非常准，這家店好或者差可以很直觀感受到。
考核之後，所有的店根據結果分成ABC三級， A級要表彰，B級合格，C級需要輔導。對於C級店，我不會扣你錢，而是給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然做不好，這個店長就要被淘汰了。
有些人經常問我，海底撈不考核利潤嗎？
海底撈考核利潤，但是我們對利潤的看法是不看短期，而是要看長期。
如果一家店這個月賺不到錢，我首先考慮的一定考慮是它在未來能不能賺更多的錢。
一個優秀的店長也是一樣的，我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業變得強大，雖然每個店長在每個月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。
我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設成一個民族品牌。
-05-
我的管理理念：慈不掌兵
每個企業都想打造一種寬容、正確的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。
我覺得一個好的領導一定要有變革的勇氣和能力。至於怎麼處理，就千差萬別了，有些很野蠻，直接剝奪他所有的東西。我覺得也不對，應該互相考慮。
但是這個問題一定要處理，如果你干不掉二三“問題分子”，企業內部肯定會出問題。而且要儘快地幹掉，不能拖得時間太久。
管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間內平息這種糾紛。
我覺得這跟性格有關，有的人性格上就不善於處理這種關係，比如說某些老員工的失職。我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。
我經常跟下面的人講一個故事。在一個戰場上，大家都很努力，死了很多人，但還是出了幾個逃兵，他們之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作戰也很英勇。
但是他現在逃跑了，抓捕回來之後，軍事法庭一定要槍斃他。如果你考慮他以前作戰勇敢，或者他是家裡的獨子，或者他剛剛結婚，那就沒有道理了。
有些人就會猶豫，但是你猶豫的話，那些成千上萬死去的士兵怎麼辦？那些現在還在艱苦作戰的士兵怎麼辦？那些終身殘廢的士兵又怎麼辦？
不過海底撈很少用極端方式，大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以後還是有機會的。
海底撈的高層都是從海底撈出來的人，我們的企業文化很好，以前不用考核，他們很有責任心，業務不好，他自己就會很痛苦。現在，我們正在試圖通過流程化、制度化和績效考核來固定這些東西。
我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。
我覺得人力資源體系對企業是至關重要的，如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化，未來有可能會成為海底撈的一個核心競爭力。