老闆為什麼寧可花高薪招人,也不給老員工加工資?

小王剛進公司的時候,一個人做兩三個人的活,天天還加班,累的要死。三年下來,公司發展壯大了,從原來的的十幾個人增加到現在的七八十個人,可是小王依然很忙。

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小王去找老闆,要求漲工資,起初老闆還是和顏悅色的打著哈哈,後來直接回复:愛幹幹,不干滾!

小王忍無可忍就辭職了。

有許多的公司都有這種情況,寧可招聘新人,也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資,拼死賣命幹活到頭來沒有好結果,反而那些公司蛀蟲如魚得水,越能幹越賣力越吃虧。

老闆為啥寧可高薪招人,也不給老員工加工資?原因有很多:

1、公司對老員工太熟悉,即使加薪,其價值也不會得到提升。

2.、老員工每年增長的工齡工資,對企業來說都是固定成本,但工作的內容並沒有改變。

3、良性的員工流失率,能為公司補充新鮮血液,帶來新的資源,為公司發展帶來很多價值。

4、新員工會為了證明自己對得起這份薪水而拼命,快速出效益。

5、若是老員工因薪水問題向老闆辭職,老闆即便極力挽留了,也很少有主動提出加薪請員工留下的。因為老闆怕其他老員工以此為榜樣,把辭職作為加薪的籌碼。

後來沒過多久,小王就在以前那些老同事的口中得知,老闆招聘了三個新人,才勉強補上了他走後的空缺,每個新人月薪6000,要知道小王的工資才7000 。

看上去企業招聘新員工好處多多,但是結合企業招聘和過渡的成本,實際上員工流失是雙輸的局面

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但為什麼很多企業仍然傾向於外部請人?背後原因後很多,但要說最根本的原因是:

員工當下的工作狀態和產出無法讓企業滿意。

再深入一點來說是:

現有薪酬績效、激勵模式無法激發員老工的創造力,為企業帶來高價值。固定工資帶給企業什麼?在傳統薪酬模式下,做得越久的員工,固定薪酬比例就越高,但是,高薪酬並不意味著高價值。

因為:1、固定公司缺乏激勵作用,無法調動勞動者的積極性;2、就報酬多少而言,有薄待績優者而厚待績差者之嫌,顯得失去公正。若不公平長期存在,則優秀員工流失率會增加,留下的都是工作能力較差的勞動者。3、固定工資模式下,員工收入無法得到持續地增長,對公司不滿。

要改變這種現象,就必須通過薪酬變革,解決三個問題。

1、主動為員工提供加工資的機會,讓員工為增加自己收入而努力。一切不以加工資為目的的績效考核都是加流氓。

2、企業為員工增加的工資,必須要來自其創造的結果價值,否則企業將會不堪重負。

3、企業必須為員工提供短期激勵、中長期激勵,既能激發員工鬥志,又能留住核心員工。

因此企業要做薪酬變革,可以從兩個維度出發,一個是短期激勵,另一個是中長期激勵。

一、短期激勵,一線推行KSF模式。

KSF的直接意思是關鍵成功因子、又稱為價值管理工具。是一種為員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。

首先,我們要打破原有薪酬模式,將固定工資,重新劃分為固定工資+全績效KSF+PPV幾個部分。

那麼設計KSF,到底要從何下手?以下六個步驟:

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第一步:崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的,直接為企業帶來效益的?

第二步:提取指標(中層管理人員6-8)

有哪些可量化的數據是企業所需要的,急需改善的?比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步:指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。

第四步:分析歷史數據

過去一年裡,營業額是多少?每月營業額?平均營業額,利潤額?毛利率多少?成本費用率?轉化率?員工流失率?

第五步:選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考。

第六步:測算、套算

依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。

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KSF核心價值:

1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好,而是將重要的事情做好!

2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的,而是職責定位或由上級決定的!

3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理,並形成目標或標準,就是決定崗位價值的關鍵因子!

二線和操作層員工,採用PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式PPV模式是一種基於員工個人的產值與價值的薪酬模式。

ppv將每個操作層崗位的工作具體內容量化,並配附上對應的產值,員工做得越多,工資就越高。

PPV薪酬模式的構成:

底薪+結果產值+效果產值+特別激勵+年終獎(小濕股或合夥人分紅)

年終獎勵——體現對團隊經營成果負責

特別獎勵——體現對特別貢獻的認可和獎勵

效果產值——無法量化的工作有效果即可以得到認可

結果產值——關注工作的結果,結果導向

底薪部分——保障員工最基本的生活需要

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PPV實操步驟:

第一步:針對現有操作崗位,對應的工作內容羅列出來,再為其配上對應的產值價格。比如:招聘一個員工入職轉正得到1000元,不轉正不得錢。經過一輪的崗位價值分析,你會發現,在中小企業內,很多個工作量不飽和的崗位其實可以合併。比如行政+人士。

第二步:制定好對應的工作標準。比如說財務,每月完成財務報表,報表要做到無錯漏,100%準確,這項工作價值1500元,她必須按時按要求做完才能拿到。

PPV設計的三大原理:

1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;

2、一專多能:鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多工作角色,發揮更多的價值。

3、複合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合併部門、崗位的職責功能,4個人幹3個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。

4、員工要對結果負責,而不只是對過程負責,不但要做,還做做好,做完。二、中長期激勵,內部推行合夥人+股權激勵模式。

很多人都想有一份自己的事業,而不是甘心為別人打工一輩子。

合夥人是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構的激勵模式。

企業核心人才,未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。

而一個有戰鬥力的團隊,是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司,更屬於創業公司,也最終將屬於傳統企業。

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員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定,而能分到的錢,由員工的貢獻係數(60%)和跟投的錢(40%)來決定。在利潤分配的權重來看,我們更強調的是,員工的價值貢獻。

合夥人的優點:

1、能將每個員工,轉變為經營者。

2、合夥人分享的是超價值,向市場要利益分配。

3、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

4、合夥人既留人、吸引人,更強調激勵人。

做薪酬變革,並不是將薪酬設計複雜化,而是將薪酬設計的激勵性,最大程度地放大,讓員工真正地為自己而努力,為持續的收入增長而拼搏。從而實現企業和員工收入共同增長的良性循環。

如此一來,便不會存在新老員工之分,每個人不管進來早晚,能拿多少,取決於自己的工作結果,而不是等著公司為其增加固定工資。

 

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