Patagonia:小而美的公司是如何做到行業頂尖的?

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風起了,浪來了,員工可以隨時放下手頭的工作去辦公室外的海灘衝浪;

創始人公開表示公司全球業務規模擴張的速度每年不允許超過5%;

整個品牌曾在黑五買下《紐約時報》整版版面,宣傳DO NOT BUY THIS JACKET(不要買這件夾克)……

無論從哪個角度看,Patagonia的理念都與專家們“實現利潤最大化與降低成本”的說教背道而馳,就像商界裡一個任性的孩子。但種種反其道而行的操作非但沒有阻礙Patagonia的發展,反而讓這家公司在行業、商業以及品牌地位上都大獲成功。

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在行業上,Patagonia是美國最大的戶外用品公司,以生產高質量的衝浪、攀岩用品而聞名世界,被稱為“戶外用品中的GUCCI”,品牌頻頻登頂美國戶外品牌榜首。

在商業上,Patagonia是美國戶外零售店及美國最大的戶外零售連鎖店REI銷售量第一的品牌,在全美擁有多家品牌專營店,2018年全球銷售額達10億美元。

在品牌上,Patagonia是户外生活方式的标志性品牌,引领着环保运动,被《财富》杂志评为“这个地球上最酷的公司”。

我们梳理了Patagonia的发展历程,从品牌塑造、经营管理与组织架构等角度,分析了Patagonia辉煌战绩的背后原因,希望能给你带来一些启发。以下,Enjoy:

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时间的生意

 

“我一直在避免把自己定位为一个商人。我是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者,还是铁匠”。Patagonia的创始人伊冯•乔伊纳德在自传《冲浪板上的公司》这样写道。

青年时的乔伊纳德将时间都花在攀岩上,逐渐地,他发现自己经常使用的登山钢锥在攀登时无法支撑较长时间和难度更大的攀爬。于是,他在父母的车库里安装了一个烧煤的熔炉,自学成一个铁匠,用硬铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥,效果非常不错。

18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意,靠着借来的850美元购买生产设备,贩卖售价1.5美元一个的钢锥,这也是他户外事业的雏形。他曾打算用这样的方式维持生计:冬天生产贩卖登山钢锥,夏天则放下一切去登山。但现实击破了他的幻想,乔伊纳德的生活一度窘迫,甚至曾经去垃圾箱捡瓶子换汽油钱。

上世纪60年代,30岁的乔伊纳德成功攀登了一系列峭壁,因而声名大噪。他开始找朋友参与产品的设计和制造,扩大了生意的规模。1970年,乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商,公司收入成为了他野外探险的资金来源。

也是在这时,乔伊纳德意识到,随着登山运动的兴起,登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。他毫不犹豫地停止生产登山钢锥,尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%

乔伊纳德曾与The North Face的创始人一起驾驶汽车从加州文图拉出发,到达智利的巴达哥利亚(Patagonia)并成功登顶菲茨罗山脉,他们开辟的全新驾驶线路被称为The California Route,这次游历也被拍摄成纪录片《180度以南》,这趟传奇之旅也成为了Patagonia品牌诞生的灵感源泉。目的地Patagonia成为了品牌名,而品牌商标则是菲茨罗山脉的剪影。

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△patagonia波特兰店

在户外设备领域,市面上的公司可以分为两类:商业驱动型公司和创始人驱动型公司。商业驱动型公司主要追求销量和利润,而创始人驱动型公司则在产品开发上不计成本,愿意花费更多的财力、物力、人力去推广,力图做到行业顶尖。

Patagonia就是典型的创始人驱动型公司。乔伊纳德不像一个企业家,更像一个商界的攀岩者,他在产品质量实现突破的同时也在试探市场的边界,试图去推广一种全新的生活方式,而不是仅仅一款产品或是一个系列的产品。

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Patagonia的产品逻辑是解决问题,既然要做就要做到第一名。正是因为如此,在户外领域,Patagonia一直是一个定义行业的先行者。

巴塔哥尼亞的圖像結果

他们改变了滑雪:人体的适应温度区间十分狭窄(36.1-37.5℃),为了适应极寒的滑雪环境,早期人们只能选择层层包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三层穿衣法则”,利用辐射和对流等原理,帮助人体保持干燥,捕捉温度,最大程度精简穿着。

他们改变了登山:1993年就使用回收塑料瓶,开发再生聚酯,用于制作抓绒登山服,新材料的出现不仅更环保,也解决了传统抓绒外套排汗性较差的不足,完美解决了登山者的保暖需求。

他们改变了冲浪:1996年就开始使用有机棉制作冲浪短裤。新材料有机棉在种植过程中绝对不使用农药和化工废料,避免对地球的破坏。有机棉产品相较于传统织物,抗菌性强,不易引发皮肤过敏,更适合贴身穿着。

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△patagonia波特兰店

2000年,木村拓哉在《美麗人生》中穿著Patagonia的抓絨大衣,在當時的日本Patagonia代表著最時興的潮流,這款設計簡潔的大衣成為了街頭風的代表,時至今日,這款搖粒絨設計還在被不停地翻新復刻。

從開發搖粒絨到有機棉,Patagonia都是基於用戶剛需主動開發產品,做時間的生意,不怕投入開發,做到行業頂尖水平

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讓增長和成本滾開

沒有創業者能在一開始就手握通向成功的鑰匙,Patagonia也不例外。“ 最初,Patagonia也是按照所謂的美國夢的方式來發展的,你知道的,就是成長、成長,沒有盡頭的成長。 ”喬伊納德坦承,在Patagonia處於創業階段時,他也在不斷尋找著適合公司的商業方法,幾乎翻遍了市面上所有的商業書籍,試圖從這些教科書中尋找正確的方法論。

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那時,“擴張策略”幾乎是商業策略的主流,專家們竭盡全力奉勸創業者增加產品數量、加蓋店面、吸納人力。Patagonia也不例外,在20世紀80到90年代,其增長速度每年平均高達40%到50%,年銷售額也從2000萬美元飛漲至1億美元。

“有一年,我們預測會有40-50%的成長率,但遇上了經濟不景氣,增長率降到了只有20%,同時現金流吃緊,那段時間簡直就像地獄般難熬。”喬伊納德開始反省。在他看來,美國商業都是由無窮無盡的消費和浪費驅動的,很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平濕地,為的是建造新公寓大樓,追求不可持續的增長。“我領悟到”,喬伊納德說:“我跟社會上其它人走的是一樣的路——為成長而不停的成長。”

飛速增長背後可能隱藏的危機觸動了喬伊納德神經,他決定踩下煞車,讓Patagonia一直以比較自然的速度成長。“除非顧客要求增加某項產品的產量,否則我們不會不斷地製造,以至於達到飽和的狀態。”

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△patagonia波特蘭店牆上的slogan

1972年,喬伊納德參加了一次市政會議,聽到了關於開發文圖拉河的計劃。他立馬意識到,這項開發計劃如果啟動,一個絕佳的衝浪點將會消失。喬伊納德毅然反對,甚至不惜重金為當時的環保組織——文圖拉之友提供支持,發起了多個反河流開發的環保運動。此後,Patagonia還曾花費三年拍攝過大型環保紀錄片《大壩帝國》,呼籲拆除美國的大壩,保護環境。

1998年起,Patagonia就開始主張將銷售額的1% 捐贈給環保組織,用於世界各地的環保項目。截止2018年,Patagonia已經捐出了七千多萬美元的“地球稅”。公司帶領服裝行業清潔供應鏈的各個環節,並要求海外工廠實踐。

2011年的黑五,Patagonia買下《紐約時報》整版版面,打出著名的“不要買這件夾克“的廣告,承諾修補或回收舊衣,懇求客戶不要再買自己不需要的垃圾。這也促使Patagonia建立了北美最大的服裝修補中心。

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△patagonia東京店裡的修補膠帶

除了服裝外,Patagonia還製作電影,經營食品業務,甚至設立了風險資本去投資那些環保創業公司。其中一家叫BUREO的創業公司,就採用破舊漁網製作滑板和墨鏡。

為了環保,Patagonia甚至正面抨擊過美國總統特朗普。2017年,特朗普決定縮小國家紀念區的面積,這在歷屆美國總統中史無前例,縮小猶他州的國家紀念碑保護區的面積,意味著美國史上最大面積的保護區土地縮減。為此,Patagonia 在網站主頁上赫然登上“主席偷走了你們的土地”。而作為回應,美國眾議院自然資源委員會發出了主題為“不要購買Patagonia”的郵件。

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巴塔哥尼亞總統的圖像結果偷了你的土地

Patagonia所有行動的背後都有一個共同的邏輯——保護地球,讓戶外運動可以長久發展下去。這也是所有戶外運動者的願望,所以Patagonia的環保運動得到了大量粉絲的支持。正是因為如此,Patagonia成為了戶外生活方式的標誌性品牌。

一般來說,品牌發展有三個階段:

第一階段:品牌有自己的品牌名和標識,但大部分消費者並不能準確識別出來。

第二階段:品牌有一定知名度,消費者看到標識能夠準確說出品牌名;

第三階段:品牌有文化支撐,消費者願意為產品和品牌文化的附加價值付費,當人們有購買需求時,會在第一推薦之列。

Patagonia已經達到了第三個階段,但它從未刻意地經營過品牌。Patagonia的品牌經營哲學是從消費者出發,用消費者的思維服務消費者,將其環保理念即“地球第一,利潤第二”作為決策的首要依據。

 

喬伊納德曾說:“我很早以前就知道,如果你想取勝,就要創造自己的遊戲。”

“本公司就是一場實驗。”喬伊納德在《讓我的員工都去沖浪》(Let My People Go Surfing)一書中寫道。打破現有的商業規則並建立自己的體系,在殘酷的競爭中不扭曲和改變自己,保持本性,讓工作充滿了快樂、活力而又對得起自己的良心,是喬伊納德的初心,也是他努力追求的方向。

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員工可以隨時翹班去沖浪

Patagonia的總部位於美國西海岸的加州文圖拉海灘,那裡也是美國戶外文化的發源和興起之地。因此,熱愛運動和環保的理念交織在Patagonia的公司文化中。

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Patagonia只吸納有共同價值觀的員工。平均年齡20-30歲的員工們大多熱愛戶外,很多人從小就跟隨父母穿著Patagonia一起戶外運動,堅持了數十年。戶外環境的惡化讓他們感同身受,希望為環保做些什麼。為Patagonia工作,是為數不多的可以改變地球的工作。

在Patagonia的員工之中,有堅持滑雪17年的員工,她發覺和5歲剛開始滑雪時相比,現在的雪越來越小了;也有堅持衝浪了10年的員工,即使颱風毀了衝浪的環境,也依舊要去沖浪……這樣的個體故事在Patagonia內部不勝枚舉,員工們都有對戶外運動的熱愛和對環境惡化的真實體悟,認同公司的價值觀。

起初看似離經叛道的“地球第一”的經營理念,在40年過後被很多人認為是對的。這也就是為什麼我們說,Patagonia做的是一場時間的生意

“員工隨時都可以翹班去沖浪”是Patagonia公司人事部的最高指導原則。在這家最酷的公司裡,員工們除了可以隨時衝浪、利用午休時間滑雪,領著公司的薪水去環保團體做義工之外,甚至還可以帶著自己的孩子一起去上班,而且不必準時出貨……自由的人事管理制度得益於Patagonia內部科學的組織架構。

Patagonia不重視傳統的等級制度,也不重視報告關係,它的組織架構像一個網絡,而不是一個嚴格垂直的金字塔,員工可以直接向CEO匯報。Patagonia認為,最好的建議不來自經理,而來自真正著手做這件事的人,實戰出真知。這樣的平行結構保證了團隊效率和意見的有效傳達。

Patagonia取消了年度績效評估,他們的理念是經理人更像是一個導師或教練,任務是確認工作的優先級並分配資源,給手下員工指導方向。在那之後,員工需要獨立完成每一項具體的工作。

董事會只決定公司的使命和目標,Patagonia將微觀決定權留給員工和團隊。

無論身處高位還是身居一線,只要是有價值的想法都會被採納。相信自己的建議能夠改變公司的未來,Patagonia的每一位員工都有極強的成就感和對公司的歸屬感。

或許正是因為對公司理念的高度認可以及人性的工作環境,Patagonia的員工流失率只有4%到4.5%,休產假的母親100%都回到了公司。也因此,Patagonia被《財富》評為“全世界最值得工作的100家公司”之一

 

其實,Patagonia的成功,沒有秘密。認真投入產品開發,解決剛需就是Patagonia的成功之道。

這或許不是一個可以現學現用的成功技巧,但是Patagonia傳達了一種成功的思路—— 做時間的生意,不刻意迎合市場,而是去突破市場的邊界

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