別人都死了!為何7-11便利店卻活著

一提到國內的超級物種,大家首先想到的是永輝。而世界上真正的超級物種是7-11。

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7-11是便利店重要代表,蘊含著深厚的 “線下的經營技術”。當許多流量還在線下的時候,未來長期都存在的時候, 如何強化線下的經營技術,讓線下經營所產生的效率不亞於線上?

别人都死了!为何7-11便利店却活着

別人都死了!為何7-11便利店卻活著
一、如何聚合線下黃金流量?

值得註意的是,互聯網巨頭在搶奪線上流量的同時也搶奪線下流量。阿裏開了盒馬鮮生,它為什麽要跑到線下?因為線下占了80%的流量。

7-11怎麽聚合線下的流量?線下店最重要的是位置。怎樣獲得最黃金的位置?

夫妻店只需要做好你的事情,你只需要帶著黃金位置來找我。因為你的黃金位置是我的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到,或者沒能力拿到。就算有能力,那個位置是你的,你不肯出讓我也拿不到。總之,你能獲得黃金位置,這就是最大的隱形資產。

但是,為什麽過去你做不好?因為你的基因、能力不夠,沒關系,我來給你賦能。我來教你怎麽做得更好,怎麽做得更高效,這樣咱們兩個就形成合力,實現最大的資源共享。我共享了你的黃金位置,你共享了我的經營技術。

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賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎?賣一個面包能有高達90%的毛利嗎?收入減去成本怎麽也不可能啊?但是,這是一個典型的自營思維。

當7-11不再自營的時候,水還是夫妻店在賣,面包還是夫妻店在賣,但是你賣完了,在我賦能的基礎上,我教你如何經營商品,如何經營物流,如何經營好大數據,如何提高經營坪效……把一個單店所有的能力和技能做到極致,你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤,咱們兩個收益分成。

7-11是一個培訓咨詢公司, 它的成本不是那些商品成本,而是培訓咨詢的能力。 所以我們知道,培訓咨詢那就是人員的費用,它並沒有經營現金流的費用。

而人員的覆蓋率可以很寬,因為一個7-11的OFC(政委),你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。他一個人能看8個店,如果你自己經營8個店,你算算需要多少人?而他一個人能看8個店,這就是7-11的毛利率遠遠超出你想象的原因。

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7-11表面上是一個非常傳統的零售業,但是骨子裏是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。

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7-11產業路由器模式:垂直平臺(b2f)

7-11在線下經營技術當中,最重要的一個思想是首先聚合了線下的黃金流量,因為這是成本更低、風險更低的一種方式。7-11可以這麽做,我們也可以這麽做。這是7-11產業路由器最基本的邏輯,聚合黃金流量,然後提高它的經營效率。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司,盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個一個店鋪,一個一個店鋪的效率提升了,那麽整個產業的效率也就提升了。

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二、如何洞察客戶需求?

商業的本質:不管社會怎麽變化,對客戶需求持續的洞察是不能改變的。

7-11已經發展45年了,經歷了各種經濟動蕩,7-11都能把握住它經營的基本原理: 持續的客戶需求洞察,與時俱進的客戶需求洞察,去不斷地完善商品和完善業態。 隨著時間的推移,它不是越來越老齡化,而是依然像年輕人一樣煥發著活力。它不是在看產品,甚至不是在看競爭對手,它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候,那麽伴隨著時間的推移,應對內外部環境的能力,甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

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來看看7-11的發展歷程:

成立之初,7-11開始推行24小時不間斷經營,把便利作為客戶需要滿足的首位需求時,所有調整都是圍著客戶的需求在走,背景是人口老齡化、單人、兩人家庭,人口很少,做飯需求降低。

家庭消費吃飯有兩種業態: 內吃和外吃。 內吃是在家裏吃飯,外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放,越來越多的女性也在上班了,沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外,還有一種中間狀態,7-11把它稱之為中吃。

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中吃: 既不想完全在家裏面吃,又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。為了滿足需求,7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱,顧客能在店裏吃,也可以在家裏吃。

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80年代,24小時已經讓人們覺得不夠便利了,這個時候怎麽辦呢?需要去政府機關的公共服務,7-11能代辦嗎?7-11說,我們就是要把便利做到極致。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司,而是變成了公共服務公司。

90年代,整個日本經濟陷入裹足不前時期,同質化競爭日益激烈,商家紛紛降價打折。7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格,而是人們對品質的追求。

7-11逆勢而上,推出更多高單價的商品和自研商品,更高品質的商品讓它再一次在整個便利店行業當中脫穎而出。

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進入千禧年,日本老齡化結構越來越顯著。老年人擁有大量財富,他們年輕時並不舍得花錢。因為年紀大,行走不是很方便,所以誰近誰就能夠攔截這些流量。7-11店與店之間如果有第三家其它的店,這個店就會攔截周邊方圓一定範圍內那些老齡化的人口流量。

7-11選擇密集開店,覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念,因為是統治型開店,要統治這一片區域的流量。所以,在黃金地段,在人流密集的地段,7-11的店一個店挨著一個店。在人口老齡化結構背景下,商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

通過位置和商品,7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本,7-11已經不僅僅是年輕人的7-11了,40%的購買者來自50歲以上的中老年人。

2010您左右,受到互聯網化和電視購物熱潮影響,線上開始崛起。7-11面對這樣的外部環境的格局,選擇直面它: 在線購物也好,電視購物也罷,好商品在網絡上,在電視裏會出現。同時,我作為終端經營渠道同步幫你經營。

而今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那麽怎麽把商品送達顧客手中呢?

物流的最後一公裏: 日本很關註個人隱私保護,受到日本文化影響,7-11變成了特別好的物流場所,商家把貨物配送在7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨,沒關系,可以在你家附近,或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。

當營銷通路和營銷渠道,甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳瑯滿目的時候,7-11不僅沒有對抗,反而變成了新營銷形式的一部分。

日本每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店,而7-11成長為日常生活當中的一部分,成為一站式服務網點的基礎設施,甚至可以替代政府、銀行、物流、地震救援的職能,替代各個領域交易職能等,它已經變成公共基礎設施的一部分。

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三、如何打造每一個單品爆款?

用戶洞察完成之後就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。極致的單品管理打造每一個爆款,這是提高坪效的重要手段之一。

為何 線下經營會遇到難題?空間和時間有限。7-11一個店面只有100平米,容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好,就是對7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時候,讓每一個商品都是爆品,讓每一個坪效都能夠產生效能,讓客戶在5分鐘之內都能夠產生有效的購買,這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。 以老年客群為例,7-11會專門生產健康即食食品,加強老齡化人群的購買。

按照7-11的理念: 一品一功能,一品一市場,一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的,極致的單品管理來自於極致的用戶需求洞察。

而且單品管理還可以根據內外部環境在不斷的發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察,低成本創新,能夠有效的復制也是一種創新。

值得註意的是,7-11有一個很重要的商品選型工作,就是掃描各種經營形態,找到那些已經經營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察,同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品,所以它就鎖定了咖啡。

如何把自己的咖啡賣的比麥當勞要好? 7-11的咖啡價格不貴,100日元到150日元之間,但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什麽?咖啡是個復購率極強的產品,你喝得好,又不貴,所以你就會定期買來喝。 售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加,進店的顧客不僅僅只是買咖啡,也順便買點什麽,7-11通過研究發現,面包圈和咖啡的搭配率最高,這樣的組合又增加了客單價。

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而且,7-11有一個150個人的商品研究團,他們每天去研究,什麽樣的商品是爆品,同時每天看數據經營和數據分析。

每一款產品都有它強大的功能,用這種方式把每一平米的績效,每一個坪效都做到極致。 7-11聚合線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察,無論內外部環境怎麽變,唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策,那你就永遠是一個有生命力的公司。

四、打造“千店千面”

大家都知道,數據很重要。

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實際上,互聯網就是個數據采集手段,各種技術就是個手段。沒有任何技術,用一個EXCEL表格也是一個手段,但是你要有這種經營意識和經營思維。

7-11把數據的采集做到淋漓盡致,比如它對店面所在位置的所有數據,不僅僅是過去是不是黃金地段,人流量大不大。 你的店在哪裏?在酒店附近,公司附近、醫院附近,還是住宅附近?附近是年紀大的比較多?還是年輕人比較多?

而這些店面數據決定了在100平米裏面放什麽和不放什麽。

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如果店在小區附近,有一些保質期比較長的蔬菜,調味品、醬油、酸奶什麽的就變得比較重要。 如果店在公司的附近,公司上班的職員比較多,白天的即食食品,早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。 如果附近高齡的人比較多,且人口相對稀疏。那店裏食物的份額要更小一點,因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便,甚至要送貨上門等等。

大家都認為連鎖店要標準統一,其實也不盡然。除了品牌形象、標識、經營思想和經營理念要統一,實際的店鋪要有個性化,千店千面,考慮到周邊特殊群體的真實訴求。

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只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據采集到,這個時候數據驅動經營就是有效的,不在於你是線上還是線下的。

實際上,在很早時期7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻,營業員會輸入顧客的性別和年齡信息 ,小男,中男、青男、壯男、老男,多少歲的;小女、中女、青女、壯女、老女,多少歲的。

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輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況,分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。

大數據所積累的過去的數據只代表過去的趨勢,並不代表未來的趨勢。 未來數據從哪裏來?從各個方面、各個緯度的決策當中來。 不要躺在歷史數據的肩膀上,一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麽事情發生。 所以它真的是人工智能,人工+智能。

7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨,死貨就是賣不出去的東西。 7-11可能不斷完善數據采集和算法,但最後那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨,店家承擔85%的責任損失,7-11承擔15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法,同時又倒逼每一個店家做好決策。

7-11跟夫妻店之間分配原則:先有一個利潤的保障,高於利潤部分咱們兩個大概五五分成,當然可能是4.5:5.5或5:5,但大概是五五分成。

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每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨,限定各種各樣的條件,用這種方式徹底排除死貨,應對賣場的變化。

當7-11做到這些的時候,它的績效是中國同行業的十倍。有很高深的技術嗎?沒有。 把每一個環節做到極致,這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。

五、賦能共享經濟體

7-11不是一家零售公司,而是一家培訓咨詢公司。因為是通過不斷的培訓、咨詢和輔導,幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。

7-11要把這件事情做到極致,每年不管多高的費用和預算成本,2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。

四十多年來每年如一日,每天進步一點點,每周進步一點點,這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麽驚天動地的事情,而是把每一件想明白的事情想到極致,把每一件想到極致的事情做到極致。

六、新零售再造各個行業

7-11已經以終為始,用新零售再造了各個行業,各個環節的每一家公司。7-11在進程當中共享研發,共享采購,共享物流,共享IT,共享金融。

7-11創始人對7-11的定義是什麽呢?沒有把它叫做新零售,而是定義為制造型零售業的服務升級。共享制造,反向制造,符合客戶需求的制造,零庫存的制造構成了更高效的制造產業鏈。

不僅制造是如此,高效體現在制造也體現在物流。 7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車,然後不同的時間送不同的東西,它一天可以送三次。

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為什麽送三次?因為貨架是有限的,我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足,用這種方式極大降低了店面的庫存。

制造業和零售業最大的難題是什麽?庫存。

7-11供應鏈效率高,庫存不僅用貨品的陳列解決,也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構成了一個全新的物流體系,甚至今天正在改變金融業。 7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。

90年代初,他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便,希望在7-11有一個ATM機,因為離得近。7-11也覺得沒問題,就跟銀行尋求合作,可是那個時候整個日本銀行都有一個規則,休息日從ATM機上取錢需要手續費,更貴一點。 這樣客戶就很不方便,我本來就是為了方便取的,結果周末還要更貴一點,那我就不願意取,不願意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求,能不能一致收費呢?沒有一個銀行答應。

7-11說,你不答應,我自己開銀行。

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當它把客戶需求放在第一位,作為戰略經營方針的時候,好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候,7-11銀行逆勢增長,三年之內實現了盈利,這是所有銀行從來沒有達到的速度。

更重要的是客戶取錢,哪能只取錢呢?取完錢不就得順便買點什麽嗎?所以又極大提高了銷量。

回到當今的中國,當增量經濟不再的時候,存量經濟怎麽產生更大的經濟效能?以產業鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經營技術的升級,我們每一個有著線下巨大隱形資產、隱形流量的公司,都能夠獲得重生。

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為什麽它的盈利能力比肩阿裏?因為今天阿裏是互聯網時代的基礎設施,而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施,這就是它的價值所在。

來源:筆記俠 劉燕

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