日本Yakult如何在中國打敗本土蒙牛伊利,年利潤竟高達36億

酸奶和乳製品一直是許多人喜愛的飲品。現在超市裡的酸奶種類繁多,價格更是從幾元到十幾元不等。其中,容量最小的一種乳製品,價格僅為2.2元,但年利潤卻高達36億元。它就是養樂多。1935年,一位日本醫生在福岡市建立了一個研究所名為“代田保護菌研究所”,並開始銷售養樂多。

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用一瓶2.2元酸奶打敗蒙牛伊利,這個日本牌子,年利潤竟高達36億

從一個小瓶到世界上最牛的產品

算起養樂多的歷史,已經過去84年了。雖然由於各種原因原材料價格上漲了一段時間,但公司並沒有倒閉,而是有希望發展成為一家百年老店。養樂多的創始人,上文提到的那位醫生,名叫代田稔。他從一開始就明白市場競爭的規則。儘管他創造了益生菌市場,但他從來沒有與對手競爭過,一直在埋頭髮展。

在其他公司不斷開發新產品、追求速度、不斷擴大經營渠道的同時,養樂多仍然堅持自己的商業模式:一個團隊、一個瓶子、一個有限的市場。但這樣的一種蠢的,簡單的方法卻讓它在日本市場流行起來,直到今日,更在韓國,還有中國的港台地區和大陸都有了穩固的立足點。如今,養樂多在中國的日銷量已超過500多萬瓶,足跡遍及全球33個國家和地區,成為世界上最牛產品之一。

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養樂多媽媽:解決最後一公里的問題

1963年,養樂多在日本推出了一種新的服務模式——“家庭配送”,由一群和藹可親的家庭主婦組成,也被稱為“養樂多媽媽”。除了商場、超市、零售店等傳統渠道外,養樂多媽媽是最重要的銷售力量。她們的業績佔了全球每天2800萬瓶養樂多銷售量的三分之二。

為了增加這些養樂多媽媽們的收入,公司規定在每個區域只分配一個配送員。除了每月的基本工資,公司還會獎勵她們50%左右的利潤。雖然公司有統一的電子設備來記錄每位客人的信息,但是他們並不需要這些設備。

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僅僅通過記憶,這些養樂多媽媽熟悉的記得每個客戶的具體情況。其次,與專業銷售人員不同的是,養樂多的母親大多來自社區基層,她們與消費者的溝通更加貼近生活。他們可以面對面的向消費者灌輸腸胃膳食的飲食觀念。

養樂多在中國的競爭對手主要是蒙牛、伊利和光明等乳業集團。這些企業在營銷渠道上都有一個共同點:他們都非常依賴傳統的商業渠道,而傳統的商業渠道又依賴於代理商的推廣。

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代理商有時候可以簡單的理解為一台賺錢的機器,他們手裡有把握著眾多品牌,所以很難對一個產品有更深入的了解。但養樂多很好地避免了這種情況。養樂多媽媽是工廠和消費者之間的橋樑,扮演著城市管理者和業務代表兩種不同的角色。在中國市場,養樂多在28個城市開設了33個配送中心,還同樣有著1500多個養樂多媽媽!

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一瓶單品打遍世界

大多數乳製品企業追求的是多口味、系列化、百花齊放,而養樂多就顯的非常“另類”。其在中國的市場始於廣東,起初只推出了100毫升的紅色瓶裝低溫乳酸菌飲料。當時競爭對手更是創造了1.5億奇蹟的太子奶和其他10種規格的常溫乳酸菌。2011年,憑藉這一獨特的單一產品戰略,養樂多的銷售額一舉突破20億元。

為了限制這種爆炸性的發展,蒙牛和伊利先後推出了一系列低溫乳酸菌飲料,成功塑造了市場領導者的形象。然而,受影響的養樂多並沒有下達增加其他產品的策略,始終堅持5瓶11元的價格和100毫升的包裝標準。最後,它成功了。

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80多年來,它始終堅持一個原則:在行業和信息技術日益浮躁的時代,只專注於一件事,打磨一件產品,做行業的領導者。闡述一個行業精髓,那就是你想建立自己的品牌和聲譽,你必須專注於做好一個工作,讓自己生產的商品達到最好的標準,以滿足消費者的需求,那麼你就成功了,我們都應該了解蒙牛商業傳奇,看看成功的企業是如何變得更強更大的。

在一個高速發展的時代,跑得快意味著贏得關注、消費者和利潤。蒙牛隻用了10年的時間將產品推廣到全國的每一家鄉村商店,伊利則用了更短的時間,用了5年時間佔領了中國的超市終端。殘酷的競爭壓力使得這些企業在很大程度上依靠價格戰來爭奪市場,而養樂多卻選擇了一條完全相反的道路。

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養樂多的長壽,如同世界上其他百年企業一樣,相信厚積薄發,這就是放棄與得到的智慧。這種智慧是其他企業所不具備的,都是一些基於“撈一把就死”的原則。但是請相信產品走得慢並不意味著它們到不了遠方!

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