普通和優秀的差距,在於解決問題方式不同

無論是事業還是生活,在你成長的路上,你一定會遇到一場又一場的遭遇戰,沒有綵排,不打招呼,突然發生。

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可能是業績突然大幅下滑,可能是產品次品率大幅上升,可能是投訴突然變多,等等。

那麼,遇到這些突入而來的遭遇戰,你將如何面對?

應對方式的不同,就是普通和優秀的區別。

一個人優不優秀,要看他是如何解決問題的。

普通人只能看到事的現象,而優秀的人總能通過現象看透事物的本質。

1.經驗不靠譜

如何才能像優秀的人一樣解決問題呢?

憑經驗嗎?

二戰期間,盟軍的轟炸機損失很大,少部分返回來的飛機機翼上也佈滿彈孔。

盟軍決定在有限條件下增加飛機的部分位置的鋼甲,保護飛行員生命,提高戰鬥力。

那…加哪呢?

憑經驗,既然機翼上滿是彈孔,那就加強機翼吧。

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於是,司令決定,用鋼甲加強機翼。

這時,一位擔任盟軍顧問統計學家說:

司令,你看到機翼中彈,還能飛回來,也許正是因為它很堅固;

機頭機尾沒有中彈,也許正是因為一旦中彈,飛都飛不回來。

司令大驚,趕緊派軍隊去戰地檢查飛機殘骸。

果然,被擊落的飛機,都是機頭機尾中彈。

飛回來的飛機,可能並不知道自己是怎麼飛回來的,只有被擊落的飛機才知道。但是,被擊落的飛機,卻已經永遠無法開口。

普通的人憑飛回來的飛機的“經驗”,決定加強機翼鋼甲。

但是優秀的人會透過現象看到本質,知道真正那些被擊落的飛機應該是機頭或者機尾中彈。

憑“經驗”,有時可能真的,不靠譜。

— —

有人會說,這是“倖存者偏見”,是運維統計樣本不全,只要在分析問題時,尋找成功經驗時考慮再全面些,就不會犯這樣的錯誤了。

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真的是這樣嗎?

成功“經驗”真的都靠譜嗎?

就以企業為例。

很多企業在遇到問題時,會習慣性去學習其他企業的經驗,尤其是行業內頂尖的企業。

你覺得他做什麼都是對的,都值得你去學習,他們總結出的方法論,你聽後,總給你醍醐灌頂的感覺

但是,這些所謂的成功“經驗”,有時可能真的,不靠譜。

10多年前,作為一名微軟員工,我有時會被邀請去分享微軟開發軟件的經驗。

那時谷歌蘋果還沒起來,其中很重要的一點是:

一個開發配備兩個測試

許多人聽完表示,醍醐灌頂。說微軟這麼強大,原來是這樣開發軟件啊。

當時甚至有人問我這樣的問題:

你們微軟的員工都用什麼牌子的牙膏

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天啊,沒想到在商業分享中會被問這樣的問題,我先是一愣,但還是禮貌的回答了這個問題:

我不知道別人用什麼牌子,反正我自己用的是黑人牙膏。

這時,我看提問者恍然大悟的表情,給我感覺好像他在說,

原來微軟員工用的是黑人牙膏啊!怪不得這麼厲害!

這不是開玩笑,這是真事兒…真事兒…真事兒。

這很可笑,牙膏和成功,有因果關係

但他就覺得,微軟這麼厲害,說什麼都是對的。

大約十年後,我再和別人分享“一個開發配備兩個測試”的方法,很多人已經開始鄙夷我們了。

那個時候,微軟衰落的跡象成為他們腦海中既定的事實,一種不可駁斥的結果。

這個結果就是,微軟已經過時了,說什麼都是錯的。

一個開發配備兩個測試?

太浪費資源、太不敏捷、太沒有效率……

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所以,當一家公司如日中天的時候,你覺得它做什麼都是對的。

每一個員工都值得“哇”的大聲尖叫,每一次分享都要細細品味和研究。

這樣的例子還有很多。

我們遇到問題,找尋辦法的時候,經常迷信別人成功的經驗。

別人的成功經驗當然重要,但是適合不適合我們,亦或者他給你說的方法真的是讓他成功的經驗嗎?

不一定。

那我們應該怎麼辦?

2.假設-驗證-結論-調整

我建議你在遇到問題、困難的時候,可以通過“假設-驗證-結論-調整”的方法。

什麼是“假設-驗證-結論-調整”?

就是在遇到問題時,大膽假設,然後去驗證,得出結論,最後根據結論做出調整,這樣的一個過程。

就比如剛開始舉得“二戰飛機”的案例

遇到給哪個部位增加鋼甲避免被擊落的問題,我們按照這個方法論模擬一遍,

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假設:應該給機翼增加鋼甲;

驗證:去看被擊落的飛機是不是機翼中彈的彈痕多;

得出結論:被擊落的飛機頭部和尾部中彈多,機翼不多,給機翼部分增加鋼甲效果不大;

最後根據結論調整:增加機頭和尾部的鋼甲。

這就是“假設-驗證-結論-調整”這個方法論的簡單應用,通過這個方法,最終我們就能找到,到底飛機哪個部位應該加強鋼甲。

所以,這套方法論的本質就是,為了印證假設,而不辭辛苦、不嫌麻煩去驗證假設,然後得出結論,最後做出調整。

3.就事論事

在使用這套方法論時,我建議你還要注意一點。

那就是要就事論事,不要被立場左右。

什麼意思?

就是我們經常說的討論一件事的時候,要對事不對人。

就比如,公司產品賣不出去,於是各部門領導一起開會討論,到底是什麼原因。

產品部門說是銷售渠道營銷等沒做好,沒賣出去;

銷售部門,說是市場廣告打的不夠響,很多人都不知道咱們產品,怎麼賣;

市場說公司給的預算不夠,而且產品有瑕疵,精力都撲在解決投訴等公關問題了,質量部沒把好關;

質量部說生產部不嚴格按照作業指導書操作;

….

這就是很多公司內部經常會出現的扯皮、推皮球等問題。

這樣的扯皮會,開半天也達不成什麼共識,得不出什麼答案。

可我們開會討論,目的不是為了解決,公司產品為什麼賣不出去嗎?

又不是一場追責大會,必須找出個部門來承擔責任

所以,為了能真的找出,產品為什麼賣不出去這個問題,就一定要在大家都秉持著對事不對人的態度,來分析問題。

假設銷售沒賣好,那麼我們去驗證,是所有銷售員賣的都不好,還是只有一部分賣的不好呢?

如果有接近一半銷售人員業績還不錯,那說明不是新產品的問題,也許是新產品的銷售方法、話術等還沒有培訓到位。

等等,我們可以逐一去驗證假設,然後得出結論,最後做出調整。

所以,使用這套方法論第一點注意事項就是,一定要從事實出發,對事不對人。

不要被自己和他人的利益、立場所左右,事實更可靠。

最後的話

我們常說,眼見為實,經驗很重要。

很多情況下,確實如此。

但有時,我們看到的表象,或者經驗會欺騙、迷惑我們,讓我們看不透事情的本質。

應該怎麼辦?

1、拋棄經驗,放棄想當然,不要輕易下結論,懷著空杯心態去看問題。

2、運用“假設-驗證-結論-調整”,大膽假設、小心求證,得出結論,最後調整。

3、注意不要被利益、立場左右,要就事論事。

也許你能做到以上3點,就可以把身邊複雜繁瑣的事,抽絲剝繭、洞察本質。

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