企業總是習慣性地把改進的重點放到基層人員身上，總是認為基層人員才應該多接受培養，而對於中高層人員的稱職性，卻少有關注。

2019年3月，騰訊就傳出了要裁管理層的消息，這次主要是針對騰訊的中層幹部，數據顯示：騰訊大概有兩百多名中乾，此輪調整比例約為10%，但內部員工認為，裁撤比例遠遠大於10%。騰訊對中乾定義的範圍包括助理總經理、副總經理、總經理級別。

騰訊傳遞出這樣的信息：“尤其在中乾這個領域，我們幾個月之內就可以很快地完成10%的目標。”這也說明不稱職者的比例遠遠大於10%，甚至不需要多麼複雜的選擇機制。

無獨有偶，京東也宣佈裁掉10%的高管，業內人士指出，京東經過十餘年的發展，已逐漸出現“大公司病”，淘汰冗餘的、不稱職的高管或許能重新激發團隊內部的創業激情。

騰訊和京東都開始關注到了自己幹部的稱職性，但還有很多企業以及管理者，並沒有意識到這個問題，甚至絕大多數管理者被裁掉的那一刻，還是認為自己是稱職的，只是公司不再需要了而已。

 

我們需要思考的是，很多管理者其實一直都不稱職，但為什麼卻佔據著重要崗位呢？甚至還不斷地得到晉升？

 

屁股決定大腦，這是真的嗎？

在一家中型企業裡，正在進行著第一次經理層競崗活動（一種多人參與，競爭上崗的方式），根據績效成績、工齡要求及相應背景條件的候選員工，正積極且緊張地在輪流上台述職，他們盡全力展示著自己自從加入公司以來做出的貢獻，以及對公司的忠誠、對公司未來發展的美好期待，而公司高管組成的評委不斷地做著記錄，並提出各種刁鑽的問題。

會後，根據評委的分數，在45位候選人中選拔出了6位可以晉升崗位的人員，經過公示期後則提拔成為部門經理或副經理。

晉升失敗的人員則要等到下一年才能繼續報名參加，而6位幸運兒如果沒有特殊情況，則在一個月後會坐上新的職位，開始去掌握數十人的團隊。

在這個企業裡，包括總經理在內，無論是人力資源總監，還是6位候選人，都會潛意識裡認為競崗結束，公司就多了6位“合格”的中層幹部，因為所有的人都認為： “屁股決定大腦”，一旦坐上這個位置，他就會站在這個角度來思考。

真的是這樣嗎？

因為在低崗位的突出成績而被選拔晉升高崗位，就自動獲得了高崗位所需的能力，就成為稱職的新崗位人員了嗎？

答案當然是否定的，卻一直沒有被企業重視。

這家公司在啟動第一次競崗活動之前，曾經請專業的人力資源機構對中層幹部做過一次測評，在全方位的定性定量指標測量下，居然有35%的中層幹部得分低於60分，屬於不稱職者。

總經理感受到了中層後備力量的薄弱性，才大力推行了此次競崗活動，要選拔一批新的力量來讓原有管理層感受到壓力，也換換血。

但是否優秀的主管們，被提拔到經理崗位，就一定比那些測評中不稱職的經理更加優秀呢？恐怕下一次測評的結果並不能讓總經理的眉頭舒展。

因為，他們的整體模式還是“屁股決定大腦”，晉升後不稱職的情況並沒有改變。

 

 

彼得原理：稱職，很難一直延續

 

彼得原理，是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的現象研究後得出的一個結論：在各種組織中選拔人員時，總是在比所需崗位低1-2個等級裡的稱職人員進行晉升提拔，因而人們總是趨向於被晉升到其並不稱職的地位，也被稱為“向上爬”理論。

 

這種現象很常見，例如：

一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；

一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，卻無所作為；

一名銷售冠軍被提拔為銷售經理後，整個團隊業績下降；

… …

但凡一切有層級制度的組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都廣泛出現彼得原理的現象。

最大的原因，在於企業高層管理者們混淆了“升職”和“勝任”的區別。

 

 

 

老胡親歷過一個關於乾部升任新職位後，卻沒有展現出稱職思維的場景。

 

參加華為公司某省辦事處（華為國內各省駐點稱之為辦事處或代表處）的年度總結與表彰大會，那一年任正非先生也前往參加。一幹集團高管都坐在第一排觀看員工節目，並上台對各種評選後的優秀員工進行頒獎。

 

而該省辦事處代表是一位工號排在兩千內的資深老員工，做業務出身，剛被提拔為代表，新的一年裡他將管理幾百人的團隊及數十億的業務收入。這位代表可能由於老闆在場，加上剛升職，特別激動，在講話時開始表態：

 

“當著老闆的面，我今天要表個態，我是做業務出身的，在新的一年裡，我首先要成為辦事處最大的客戶經理，獲得更高的業績向老闆匯報，其次我要承擔代表的職責來支持大家的工作。”

 

這句話，在場的絕大多數人都沒有覺得有問題，反而感覺激情四溢，畢竟業務是最重要的嘛。誰想到，任正非站起來了，這位老闆的風格可是特別的犀利，當著所有人的面，他做出了簡短的指示：

 

“第一，會議結束後，人力開始給你發客戶經理的工資，可以高一些，畢竟是資深客戶經理嘛，代表的工資就不要給了，因為你自己說的首先要做一名客戶經理。

第二，寫一份檢查，為什麼還是一個不稱職的代表？”

 

全場鴉雀無聲，說實話當時老胡還不太理解，認為太過於影響氛圍了，人家就是表個決心要把業務做好，怎麼就上綱上線到了要寫檢查的地步呢？

時隔多年，老胡開始明白了，如果沒有這個坎，那位代表可能永遠都沈醉在自己成功的經驗中，難以成為一名真正的省級代表。

如果那天任正非不在場呢？大家恐怕報以的是熱烈的掌聲吧？甚至人力都會覺得這是非常好的幹部。

無論組織還是個人，都習慣於用過去的成績和經驗來試圖贏得未來，但這就是最大的問題。

過去的稱職，不代表就能延續到新的崗位上。

一旦組織中的相當部分人員被推到了其並不稱職的級別，就會造成人浮於事、效率低下、上下級矛盾、發展停滯等問題，單純根據“過去貢獻決定晉升”的晉昇機制，開始受到極大的挑戰。

你所在的組織裡，存在彼得原理的現象嗎？

 

 

讓重要崗位的人變得稱職

 

對於崗位的人選，一般來自於晉升、招聘、調動等方式，對於晉升則往往是向下層級去選拔優秀人員，這是99%的企業最習慣的方式；

而招聘和調動則可以獲得能力和經驗相對比較匹配的人選，但這同樣不等於能夠稱職，因為環境和要求都發生了變化。

老胡並不是要去改變傳統的人員提拔模式，而是試圖通過“彼得原理”來提醒企業和管理者們，要意識到重要崗位人員不稱職現象的存在，無論當初採取了多麼科學、嚴謹的選拔體系，無論這些人過去是多麼的優秀。

 

從組織層面上來講，老胡建議要做兩件工作：

 

◆ 第一件：明確不同層級不同崗位的勝任素養要求；

任何一個企業組織，管理序列都可以劃分為系統層、計劃層、項目層、任務層、活動層五個層級，人員晉升就是從一個層級跨越到另一個層級，也有一些同層級內跨專業的調動，但99%的企業裡，沒有發生崗位變化之前，對新崗位的勝任素養要求幾乎是毫無認知的。

在一些大型企業裡，花費了數百萬諮詢費來進行素養模型庫的製定，但卻將成果束之高閣，並沒有讓成員看到自己當下應該滿足的素養能力要求，也沒有看到向上和橫向變動時，需要準備的素養能力要求。

我們來看一家汽車公司的職業通道圖：

 

可以看到，這是雙通道設計，每個人都可以在裡面找到自己的發展通道。接下來就是要明確每個職位模塊所需的勝任能力要求，通過工作項目、自學、培訓等方式來達到勝任水平。

但要注意的是，多數企業在確定崗位勝任能力要求的時候，僅僅用一個詞語定義，卻沒有能力的分級以及對應的解釋，從而讓人們的理解有了變化的空間，導致水平不一。

老胡在輔導一家著名汽車品牌4s店勝任能力項目的時候，就對核心能力進行了重新定義，例如對於“不斷學習”這個公司確定的核心能力，我們是這樣來設定的：

 

為什麼要分1級、2級、3級呢，因為同樣一個能力要求，在不同的層級、不同的崗位，所需要達到的水平是不一樣的，這也為人崗匹配度分析做好的基礎。

企業必須要讓成員看到自己的發展通道，明確當下崗位的勝任要求以及向上、向下發展時所需要具備的能力。

當然，企業不能僅僅是做出一份勝任能力表格，而應該據此開展人才培養計劃，在這樣的條件下，如果你想要晉升，那就先按照更高一級的勝任能力要求去學習和努力吧，一切都變得提前且有基礎了，剩下晉升的事，就應該交給人崗匹配。

 

◆ 第二件：晉升，一定要進行人崗匹配評估；

 

傳統人員晉升踏入了“彼得原理效應”的原因，就在於將晉升環節當作了一個對過去評估的時點，而並沒有去評估對要承擔的崗位是否匹配。

人崗匹配的比率通常可以被看作是員工個人對該等級的勝任程度。

如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認為是正好完全符合該等級的要求，當然企業也可以自行設定允許晉升的人崗匹配率，例如90%也可以達到晉升標準。

我們來看一個老胡輔導企業製定的人崗匹配表：這是針對“資深銷售顧問”崗位的人崗匹配測評，公司設定90%以上的匹配度即為合格，可以晉升。

如下圖：

 

可以清楚地看到，這位候選人對於新崗位“資深銷售顧問”的匹配度為95.8%，匹配結果為能勝任，但這位人選也同時可以看到自己需要提升的短板。

當然，不是每個企業都能夠聘請專業顧問來製定科學完善的崗位素養模型，並能夠進行崗位匹配度測評，但一定要意識到：當前各職位的人員以及最新任命的人員，都有可能是不稱職的。

不論是否有科學的方法，都必須要讓他們知道：新的崗位，要求和過去已經截然不同！你必須提前準備！

 

 

企業組織的管理者們，需要審視他人和自己，是否已經具備當下崗位的稱職水平？否則還會出現不稱職卻不斷向上爬的現象，對企業發展造成莫大傷害。

本文受篇幅限制，暫且不討論如何制定勝任能力模型以及人崗匹配評估系統，這些需要非常專業的方法，但想要傳遞的觀點是，每個人都很清楚向上需要什麼能力，並在為之努力後通過人崗匹配發現問題，不論這個過程操作得是簡單還是複雜，對於佔據重要崗位卻不稱職的情況，一定會得到很好的改善。