彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

企業總是習慣性地把改進的重點放到基層人員身上,總是認為基層人員才應該多接受培養,而對於中高層人員的稱職性,卻少有關注。

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2019年3月,騰訊就傳出了要裁管理層的消息,這次主要是針對騰訊的中層幹部,數據顯示:騰訊大概有兩百多名中乾,此輪調整比例約為10%,但內部員工認為,裁撤比例遠遠大於10%。騰訊對中乾定義的範圍包括助理總經理、副總經理、總經理級別。

騰訊傳遞出這樣的信息:“尤其在中乾這個領域,我們幾個月之內就可以很快地完成10%的目標。”這也說明不稱職者的比例遠遠大於10%,甚至不需要多麼複雜的選擇機制。

無獨有偶,京東也宣佈裁掉10%的高管,業內人士指出,京東經過十餘年的發展,已逐漸出現“大公司病”,淘汰冗餘的、不稱職的高管或許能重新激發團隊內部的創業激情。

騰訊和京東都開始關注到了自己幹部的稱職性,但還有很多企業以及管理者,並沒有意識到這個問題,甚至絕大多數管理者被裁掉的那一刻,還是認為自己是稱職的,只是公司不再需要了而已。

 

我們需要思考的是,很多管理者其實一直都不稱職,但為什麼卻佔據著重要崗位呢?甚至還不斷地得到晉升?

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

屁股決定大腦,這是真的嗎?

在一家中型企業裡,正在進行著第一次經理層競崗活動(一種多人參與,競爭上崗的方式),根據績效成績、工齡要求及相應背景條件的候選員工,正積極且緊張地在輪流上台述職,他們盡全力展示著自己自從加入公司以來做出的貢獻,以及對公司的忠誠、對公司未來發展的美好期待,而公司高管組成的評委不斷地做著記錄,並提出各種刁鑽的問題。

會後,根據評委的分數,在45位候選人中選拔出了6位可以晉升崗位的人員,經過公示期後則提拔成為部門經理或副經理。

晉升失敗的人員則要等到下一年才能繼續報名參加,而6位幸運兒如果沒有特殊情況,則在一個月後會坐上新的職位,開始去掌握數十人的團隊。

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在這個企業裡,包括總經理在內,無論是人力資源總監,還是6位候選人,都會潛意識裡認為競崗結束,公司就多了6位“合格”的中層幹部,因為所有的人都認為: “屁股決定大腦”,一旦坐上這個位置,他就會站在這個角度來思考。

真的是這樣嗎?

因為在低崗位的突出成績而被選拔晉升高崗位,就自動獲得了高崗位所需的能力,就成為稱職的新崗位人員了嗎?

答案當然是否定的,卻一直沒有被企業重視。

這家公司在啟動第一次競崗活動之前,曾經請專業的人力資源機構對中層幹部做過一次測評,在全方位的定性定量指標測量下,居然有35%的中層幹部得分低於60分,屬於不稱職者。

總經理感受到了中層後備力量的薄弱性,才大力推行了此次競崗活動,要選拔一批新的力量來讓原有管理層感受到壓力,也換換血。

但是否優秀的主管們,被提拔到經理崗位,就一定比那些測評中不稱職的經理更加優秀呢?恐怕下一次測評的結果並不能讓總經理的眉頭舒展。

因為,他們的整體模式還是“屁股決定大腦”,晉升後不稱職的情況並沒有改變。

 

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

彼得原理:稱職,很難一直延續

 

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彼得原理,是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的現象研究後得出的一個結論:在各種組織中選拔人員時,總是在比所需崗位低1-2個等級裡的稱職人員進行晉升提拔,因而人們總是趨向於被晉升到其並不稱職的地位,也被稱為“向上爬”理論。

 

這種現象很常見,例如:

一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任;

一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,卻無所作為;

一名銷售冠軍被提拔為銷售經理後,整個團隊業績下降;

… …

但凡一切有層級制度的組織,如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界,都廣泛出現彼得原理的現象。

最大的原因,在於企業高層管理者們混淆了“升職”和“勝任”的區別。

 

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

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老胡親歷過一個關於乾部升任新職位後,卻沒有展現出稱職思維的場景。

 

參加華為公司某省辦事處(華為國內各省駐點稱之為辦事處或代表處)的年度總結與表彰大會,那一年任正非先生也前往參加。一幹集團高管都坐在第一排觀看員工節目,並上台對各種評選後的優秀員工進行頒獎。

 

而該省辦事處代表是一位工號排在兩千內的資深老員工,做業務出身,剛被提拔為代表,新的一年裡他將管理幾百人的團隊及數十億的業務收入。這位代表可能由於老闆在場,加上剛升職,特別激動,在講話時開始表態:

 

“當著老闆的面,我今天要表個態,我是做業務出身的,在新的一年裡,我首先要成為辦事處最大的客戶經理,獲得更高的業績向老闆匯報,其次我要承擔代表的職責來支持大家的工作。”

 

這句話,在場的絕大多數人都沒有覺得有問題,反而感覺激情四溢,畢竟業務是最重要的嘛。誰想到,任正非站起來了,這位老闆的風格可是特別的犀利,當著所有人的面,他做出了簡短的指示:

 

“第一,會議結束後,人力開始給你發客戶經理的工資,可以高一些,畢竟是資深客戶經理嘛,代表的工資就不要給了,因為你自己說的首先要做一名客戶經理。

第二,寫一份檢查,為什麼還是一個不稱職的代表?”

 

全場鴉雀無聲,說實話當時老胡還不太理解,認為太過於影響氛圍了,人家就是表個決心要把業務做好,怎麼就上綱上線到了要寫檢查的地步呢?

時隔多年,老胡開始明白了,如果沒有這個坎,那位代表可能永遠都沈醉在自己成功的經驗中,難以成為一名真正的省級代表。

如果那天任正非不在場呢?大家恐怕報以的是熱烈的掌聲吧?甚至人力都會覺得這是非常好的幹部。

無論組織還是個人,都習慣於用過去的成績和經驗來試圖贏得未來,但這就是最大的問題。

過去的稱職,不代表就能延續到新的崗位上。

一旦組織中的相當部分人員被推到了其並不稱職的級別,就會造成人浮於事、效率低下、上下級矛盾、發展停滯等問題,單純根據“過去貢獻決定晉升”的晉昇機制,開始受到極大的挑戰。

你所在的組織裡,存在彼得原理的現象嗎?

 

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

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讓重要崗位的人變得稱職

 

對於崗位的人選,一般來自於晉升、招聘、調動等方式,對於晉升則往往是向下層級去選拔優秀人員,這是99%的企業最習慣的方式;

而招聘和調動則可以獲得能力和經驗相對比較匹配的人選,但這同樣不等於能夠稱職,因為環境和要求都發生了變化。

老胡並不是要去改變傳統的人員提拔模式,而是試圖通過“彼得原理”來提醒企業和管理者們,要意識到重要崗位人員不稱職現象的存在,無論當初採取了多麼科學、嚴謹的選拔體系,無論這些人過去是多麼的優秀。

 

從組織層面上來講,老胡建議要做兩件工作:

 

◆ 第一件:明確不同層級不同崗位的勝任素養要求;

任何一個企業組織,管理序列都可以劃分為系統層、計劃層、項目層、任務層、活動層五個層級,人員晉升就是從一個層級跨越到另一個層級,也有一些同層級內跨專業的調動,但99%的企業裡,沒有發生崗位變化之前,對新崗位的勝任素養要求幾乎是毫無認知的。

在一些大型企業裡,花費了數百萬諮詢費來進行素養模型庫的製定,但卻將成果束之高閣,並沒有讓成員看到自己當下應該滿足的素養能力要求,也沒有看到向上和橫向變動時,需要準備的素養能力要求。

我們來看一家汽車公司的職業通道圖:

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

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可以看到,這是雙通道設計,每個人都可以在裡面找到自己的發展通道。接下來就是要明確每個職位模塊所需的勝任能力要求,通過工作項目、自學、培訓等方式來達到勝任水平。

但要注意的是,多數企業在確定崗位勝任能力要求的時候,僅僅用一個詞語定義,卻沒有能力的分級以及對應的解釋,從而讓人們的理解有了變化的空間,導致水平不一。

老胡在輔導一家著名汽車品牌4s店勝任能力項目的時候,就對核心能力進行了重新定義,例如對於“不斷學習”這個公司確定的核心能力,我們是這樣來設定的:

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

為什麼要分1級、2級、3級呢,因為同樣一個能力要求,在不同的層級、不同的崗位,所需要達到的水平是不一樣的,這也為人崗匹配度分析做好的基礎。

企業必須要讓成員看到自己的發展通道,明確當下崗位的勝任要求以及向上、向下發展時所需要具備的能力。

當然,企業不能僅僅是做出一份勝任能力表格,而應該據此開展人才培養計劃,在這樣的條件下,如果你想要晉升,那就先按照更高一級的勝任能力要求去學習和努力吧,一切都變得提前且有基礎了,剩下晉升的事,就應該交給人崗匹配。

 

◆ 第二件:晉升,一定要進行人崗匹配評估;

 

傳統人員晉升踏入了“彼得原理效應”的原因,就在於將晉升環節當作了一個對過去評估的時點,而並沒有去評估對要承擔的崗位是否匹配。

人崗匹配的比率通常可以被看作是員工個人對該等級的勝任程度。

如果某員工的人崗匹配率是100%,則可以被認為是正好完全符合該等級的要求,當然企業也可以自行設定允許晉升的人崗匹配率,例如90%也可以達到晉升標準。

我們來看一個老胡輔導企業製定的人崗匹配表:這是針對“資深銷售顧問”崗位的人崗匹配測評,公司設定90%以上的匹配度即為合格,可以晉升。

如下圖:

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

可以清楚地看到,這位候選人對於新崗位“資深銷售顧問”的匹配度為95.8%,匹配結果為能勝任,但這位人選也同時可以看到自己需要提升的短板。

當然,不是每個企業都能夠聘請專業顧問來製定科學完善的崗位素養模型,並能夠進行崗位匹配度測評,但一定要意識到:當前各職位的人員以及最新任命的人員,都有可能是不稱職的。

不論是否有科學的方法,都必須要讓他們知道:新的崗位,要求和過去已經截然不同!你必須提前準備!

 

彼得原理:為什麼重要崗位總被不稱職者佔據?

 

企業組織的管理者們,需要審視他人和自己,是否已經具備當下崗位的稱職水平?否則還會出現不稱職卻不斷向上爬的現象,對企業發展造成莫大傷害。

本文受篇幅限制,暫且不討論如何制定勝任能力模型以及人崗匹配評估系統,這些需要非常專業的方法,但想要傳遞的觀點是,每個人都很清楚向上需要什麼能力,並在為之努力後通過人崗匹配發現問題,不論這個過程操作得是簡單還是複雜,對於佔據重要崗位卻不稱職的情況,一定會得到很好的改善。

 

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