現在我們說到微軟跟蘋果，大家都會覺得它們兩家巨頭的關係，就是你玩你的我賺我的，最好老死不相往來之外，見面免不了打一頓的那種。
但在20多年前，蘋果跟微軟，還有過“切不斷理還亂”的一層關係。
時間回到1996年，曾經輝煌無限的蘋果虧損嚴重，瀕臨倒閉，董事會只好決定，把被他們趕出門的喬布斯給請回來。
而喬布斯在重掌大權後做得第一件事，就讓董事會眾人大跌眼鏡。
喬布斯居然選擇尋求微軟的投資！
他給比爾蓋茨打了個電話，以微軟侵犯蘋果專利為由，讓微軟給蘋果投資。
結果這比爾蓋茨也是個狠人，居然還真的給蘋果投了1.5億美元，還承諾為蘋果提供office軟件支持。
而正是這筆投資，讓蘋果起死回生，才有了後來的故事。
那麼問題來了，那時候的微軟，為什麼願意投資蘋果？
這還得回到微軟侵犯蘋果專利這件事上，那時候蘋果真要打起官司，微軟得賠十幾億美金，只不過蘋果撐不到那時候。
這才促成了這場合作裡，雙方一個要錢，一個要命，各取所需，優勢互補。
於是， 在這項投資協議裡，蘋果除了獲得資金援助外，微軟還可以向蘋果Mac機用戶提供為期5年的Office 辦公套件支持。
作為回報，微軟可持有蘋果部分不具投票權的股份，而蘋果將撤回對微軟的法律訴訟。
更何況，微軟當時的競爭對手還有Netscape（網景），雙方的“瀏覽器之戰”打得是如火如荼，就連美國監管部門都決定對此展開反壟斷調查。
諸多因素下，高傲的微軟才會放下身段跟蘋果合作，並且在合作條款中作出了讓步。
就像丘吉爾說的，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
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那這一段故事，到底能給到我們什麼啟發呢？
在我們傳統的觀念裡，我們一直以為所謂巨頭，都是靠自己就能發展的存在。
但這世界上，壓根就不存在獨立生存的企業，那些能夠跟競爭對手合作的企業，反而更容易生存下來。
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就拿蘋果跟微軟的這個故事來說，它們合則共贏，分則雙輸，早在20多年前，就已經知曉了合作共生對於自身的意義，才會互相成就，雙雙成為時代巨頭。
而到了今天，在不確定時代的背景下，共生共贏，就成了很多中小企業的主旋律。
那麼問題來了，我們中小企業為什麼要跟競爭對手合作呢？
原因有三：
一、互聯網應用更加成熟，市場正在醞釀新的商業機會。
比如中國的移動互聯網紅利，正在向新板塊遷移，在一、二線城市，18到40歲的核心用戶中，互聯網紅利日益稀少。
龐大的初中及以下學歷的網民對手機很依賴，互聯網不僅為他們提供娛樂，還影響著們的消費和認知。
於是，主打這一塊的拼多多在2018年開始崛起，成長速度之快，逼得京東厲兵秣馬，背水一戰。
二、科技的快速發展、環境的複雜多變，消滅了傳統的競爭壁壘，最具有彈性的企業將會在競爭中勝出。
10多年前，市面上的國產手機品牌又多又雜，但後來就被三星、摩托羅拉這些國外手機品牌給淘汰出局了。
這其中有一個很重要的原因就是，國產手機只考慮把價格降到最低，沒有重視上下游產業鏈的收益。
反而是這些個國外品牌很清楚價值鏈的共建共生，保護整個產業鏈，實現了共同繁榮。
所以你看，如今新一輪手機競爭裡，“華米OV”國產四巨頭就把將產業鏈的共生作為戰略要點，尤其是小米，更是開了生態鏈先河。
三、過去的成功，不一定會增加未來勝利的機會。
就拿微軟來說，在2000年後，微軟進入了長達13年的停滯期，直到薩提亞擔任CEO后，才恢復了過來。
而薩提亞一上任，就宣佈推出office for ipad，每賣一套office for ipad，就有一套Windows系統賣不出去。
但奇怪的是，產品發佈的第二天，微軟股價就暴漲到14年來的最高點。
而現在的微軟，也從主打操作系統，成功轉型雲計算領域，今年的市值也一度超越蘋果。
這是抱著過去的成績所做不到的成績。
那麼，我們中小企業在跟同行合作共生時，該注意哪些因素呢？
首先，要明確企業發展目標，不管世界如何變化，要堅定自己的發展方向、調整自己的步伐適應環境。
就拿單仁資訊來說，我們藉助了第三方戰略諮詢，明確了2019~2028″四個一”的戰略目標，也就是:
到2028年，年服務100萬家中小企業，直接/間接解決1000萬社會就業，影響1億人美好生活，集團年營收達到100億。
其次，萬物互聯時代，再沒有獨立的個體。
互聯比獨享更重要，協同比分享更重要！共生成長，賦能共贏，成為今天很多領先企業的核心特徵。
現代的企業組織與其環境之間很難獨立存在，而是一種動態的、緊密的、相互作用的關係。
外部環境的任何風吹草動，都可能成為企業面臨的暴風驟雨，企業自身的調整和變動也同樣會影響著產業鏈上下游、同行業企業，乃至整體環境的變化。
這就需要我們中小企業，通過“內部能力外化+外部能力內化”，來賦能共生夥伴，共生才能生存，共贏才能發展。
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最後，要有“競合”心態，也就是既競爭又合作。
就拿BAT來說，他們既是合作夥伴，也是競爭對手，從分蛋糕的角度看，它們是競爭對手，從做大蛋糕的角度看，它們是合作夥伴。
簡單來說就是，朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人。
其中最重要的方法是，是找到你們共同的敵人。
比如整個電動汽車市場的敵人是燃油車，在提高整個社會對電動汽車的接受度為目標時，大家都是朋友。
礙於篇幅，以上只是我對合作共生的一些看法，還不足以讓傳統企業能夠從更深的角度，更好地了解這個VUCA時代。
為此，在4月20日，我將在深圳舉辦全國以“共生·破勢·突圍”為主題的高峰論壇。
我特別請來了微軟前戰略合作總監劉潤老師，為到場的上千名企業家，解析2019年共生趨勢，抓住時代命脈。