23年前,喬布斯一通電話,比爾蓋茨給蘋果投了1.5億美金

現在我們說到微軟跟蘋果,大家都會覺得它們兩家巨頭的關係,就是你玩你的我賺我的,最好老死不相往來之外,見面免不了打一頓的那種。

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但在20多年前,蘋果跟微軟,還有過“切不斷理還亂”的一層關係。

時間回到1996年,曾經輝煌無限的蘋果虧損嚴重,瀕臨倒閉,董事會只好決定,把被他們趕出門的喬布斯給請回來。

而喬布斯在重掌大權後做得第一件事,就讓董事會眾人大跌眼鏡。

喬布斯居然選擇尋求微軟的投資!

他給比爾蓋茨打了個電話,以微軟侵犯蘋果專利為由,讓微軟給蘋果投資。

結果這比爾蓋茨也是個狠人,居然還真的給蘋果投了1.5億美元,還承諾為蘋果提供office軟件支持。

而正是這筆投資,讓蘋果起死回生,才有了後來的故事。

那麼問題來了,那時候的微軟,為什麼願意投資蘋果?

這還得回到微軟侵犯蘋果專利這件事上,那時候蘋果真要打起官司,微軟得賠十幾億美金,只不過蘋果撐不到那時候。

這才促成了這場合作裡,雙方一個要錢,一個要命,各取所需,優勢互補。

於是, 在這項投資協議裡,蘋果除了獲得資金援助外,微軟還可以向蘋果Mac機用戶提供為期5年的Office 辦公套件支持。

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作為回報,微軟可持有蘋果部分不具投票權的股份,而蘋果將撤回對微軟的法律訴訟。

更何況,微軟當時的競爭對手還有Netscape(網景),雙方的“瀏覽器之戰”打得是如火如荼,就連美國監管部門都決定對此展開反壟斷調查。

諸多因素下,高傲的微軟才會放下身段跟蘋果合作,並且在合作條款中作出了讓步。

就像丘吉爾說的,沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。

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那這一段故事,到底能給到我們什麼啟發呢?

在我們傳統的觀念裡,我們一直以為所謂巨頭,都是靠自己就能發展的存在。

但這世界上,壓根就不存在獨立生存的企業,那些能夠跟競爭對手合作的企業,反而更容易生存下來。

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就拿蘋果跟微軟的這個故事來說,它們合則共贏,分則雙輸,早在20多年前,就已經知曉了合作共生對於自身的意義,才會互相成就,雙雙成為時代巨頭。

而到了今天,在不確定時代的背景下,共生共贏,就成了很多中小企業的主旋律。

那麼問題來了,我們中小企業為什麼要跟競爭對手合作呢?

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原因有三:

一、互聯網應用更加成熟,市場正在醞釀新的商業機會。

比如中國的移動互聯網紅利,正在向新板塊遷移,在一、二線城市,18到40歲的核心用戶中,互聯網紅利日益稀少。

龐大的初中及以下學歷的網民對手機很依賴,互聯網不僅為他們提供娛樂,還影響著們的消費和認知。

於是,主打這一塊的拼多多在2018年開始崛起,成長速度之快,逼得京東厲兵秣馬,背水一戰。

二、科技的快速發展、環境的複雜多變,消滅了傳統的競爭壁壘,最具有彈性的企業將會在競爭中勝出。

10多年前,市面上的國產手機品牌又多又雜,但後來就被三星、摩托羅拉這些國外手機品牌給淘汰出局了。

這其中有一個很重要的原因就是,國產手機只考慮把價格降到最低,沒有重視上下游產業鏈的收益。

反而是這些個國外品牌很清楚價值鏈的共建共生,保護整個產業鏈,實現了共同繁榮。

所以你看,如今新一輪手機競爭裡,“華米OV”國產四巨頭就把將產業鏈的共生作為戰略要點,尤其是小米,更是開了生態鏈先河。

三、過去的成功,不一定會增加未來勝利的機會。

就拿微軟來說,在2000年後,微軟進入了長達13年的停滯期,直到薩提亞擔任CEO后,才恢復了過來。

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而薩提亞一上任,就宣佈推出office for ipad,每賣一套office for ipad,就有一套Windows系統賣不出去。

但奇怪的是,產品發佈的第二天,微軟股價就暴漲到14年來的最高點。

而現在的微軟,也從主打操作系統,成功轉型雲計算領域,今年的市值也一度超越蘋果。

這是抱著過去的成績所做不到的成績。

那麼,我們中小企業在跟同行合作共生時,該注意哪些因素呢?

首先,要明確企業發展目標,不管世界如何變化,要堅定自己的發展方向、調整自己的步伐適應環境。

就拿單仁資訊來說,我們藉助了第三方戰略諮詢,明確了2019~2028″四個一”的戰略目標,也就是:

到2028年,年服務100萬家中小企業,直接/間接解決1000萬社會就業,影響1億人美好生活,集團年營收達到100億。

其次,萬物互聯時代,再沒有獨立的個體。

互聯比獨享更重要,協同比分享更重要!共生成長,賦能共贏,成為今天很多領先企業的核心特徵。

現代的企業組織與其環境之間很難獨立存在,而是一種動態的、緊密的、相互作用的關係。

外部環境的任何風吹草動,都可能成為企業面臨的暴風驟雨,企業自身的調整和變動也同樣會影響著產業鏈上下游、同行業企業,乃至整體環境的變化。

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這就需要我們中小企業,通過“內部能力外化+外部能力內化”,來賦能共生夥伴,共生才能生存,共贏才能發展。

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最後,要有“競合”心態,也就是既競爭又合作。

就拿BAT來說,他們既是合作夥伴,也是競爭對手,從分蛋糕的角度看,它們是競爭對手,從做大蛋糕的角度看,它們是合作夥伴。

簡單來說就是,朋友的朋友是朋友,朋友的敵人是敵人,敵人的朋友是敵人。

其中最重要的方法是,是找到你們共同的敵人。

比如整個電動汽車市場的敵人是燃油車,在提高整個社會對電動汽車的接受度為目標時,大家都是朋友。

礙於篇幅,以上只是我對合作共生的一些看法,還不足以讓傳統企業能夠從更深的角度,更好地了解這個VUCA時代。

為此,在4月20日,我將在深圳舉辦全國以“共生·破勢·突圍”為主題的高峰論壇。

我特別請來了微軟前戰略合作總監劉潤老師,為到場的上千名企業家,解析2019年共生趨勢,抓住時代命脈。

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