為什麽公司的第一批員工,才是最寶貴的財富?

前不久,我們團隊在給企業進行服務時發現:多家零售企業不論發展到多大,貢獻最大的始終是他們的第一家門店。當時曾以為是巧合,後來通過研究其他一些企業後才得知這並不是這樣。如果非要說是巧合的話,那麽,他們的創始員工在其中起到了至關重要的作用。

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在20世紀50年代,標準普爾500指數公司的平均營業年數為60年,但是在今天,這一數字已降到了20年。這意味著,最成功的企業的增長速度比以前快了三倍。在變化速度如此之快的環境下,員工和商業領導者為了取得成功,不得不采用一些應變的方法,例如采取成長型思維、學習新技能、擁抱靈活性。

在過去,穩定性和長期規劃是良好戰略的標誌,但是現在,適應力已成為了新的競爭優勢。

雖然企業對適應力的要求並不新鮮,但是對一些人來說,適應並不是一件易事。過去的20年裏,很多大型公司未能應變,導致他們的利潤、市場份額和盈利能力都受到了影響,有時候還讓公司遭到了毀滅性的打擊。

那麽,為什麽有些公司能夠應變,但其他公司卻做不到呢?

我認為,關鍵在於你聘請的是什麽人。從根本上說,具有成長型思維的領導者相信智慧和成功都是可習得的,而具有固定型思維的領導者則相信這些特征都是不變的,所以是無法控制的。在業績越來越不穩定的大型公司中,具有成長型思維的領導者不僅更有能力應變和推動變革,還會鼓勵別人這麽做。要想在今天的工作環境中取得成功,這一技能是必要的。

好消息是,適應力是可以培養的;有一群特別的專業人士,可以作為我們所有人的典範,那就是:成功的創業公司的早期員工。

我將其中一群人稱作“初始員工”;這些人在創業公司的早期階段加入,並在公司經歷退出事件(收購案或者首次公開募股)的過程中留在公司,為這個過程的成功做出了有意義的貢獻。大部分初創公司的步伐本來就很快;在這樣的環境下,哪些做法讓初始員工取得了成功呢?只要充分了解這些做法,我們就能了解到如何在自己的企業中復制這些做法。

過去的一年裏,我訪問了25名初始員工,研究了50多位風險資本家、學者、企業家、企業領導者和創業公司的早期員工,也反思了自己作為 General Assembly 的首批員工之一和現任董事總經理的經驗。

我根據這項研究的結果,整理出了一套最佳實踐,供大家學習參考,同時也提供了一些建議,幫助大家在自己職責範圍內應用這些最佳實踐。雖然這些實踐主要取自初創公司員工的經驗,但是其中的一些元素也直接適用於更大的企業,因為要想在這類企業中成功,同樣的技能是必要的。

01

先推銷,後求職

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一家企業不管是進軍新的市場,還是受到競爭者的影響,只要業務環境發生了變化,它的結構就必須隨之應變。這意味著,企業往往必須創建新的職位,才能執行新的職能和計劃。但是,這類變化不是孤立地發生的;它是需要有人驅動的。初始員工的職位不是在公司的結構中預先設置好的;他們往往會在公司還未創建新職位的時候,先預示這些職位的必要性。

根據我的研究,很多初始員工獲得工作的方法,就是向他們的老板推銷一個尚未存在的新型職位。Half.com 業務發開發部門的前副總裁克裏斯·弗裏奇(Chris Fralic)在公司的職業生涯是這樣開始的:他先準備了一個推銷自己的PPT,然後用這個PPT向公司的創始人做了演示。Foursquare 的首位業務開發員特裏斯坦·沃克(Tristan Walker)也是利用了類似的方法讓公司聘用自己;他後來還成為了公司的一位副總裁。最著名的例子,或許就是優步的首位員工瑞安·格雷夫斯(Ryan Graves)。他當初加入公司的方法,就是通過Twitter把自己的工作推銷給優步的CEO。

但是,這種做法並不僅僅用來獲得你的第一份工作。隨著業務的變化,初始員工的職責也會常常出現變化。為了應付公司迅速變化的需要,Dropbox 的首批員工之一喬恩·英(Jon Ying)接手了更多樣化的職責。他當過的職位至少有八個,包括社區經理、創意總監和“黑色行動負責人”。他告訴我:“公司非常堅定地信任了我,讓我做出有利於公司的行動。當然,在做出任何重大舉動之前,我都會先與同事或領導討論我的做法是否合理。”

這個做法要怎樣運用呢?

你要準備一個推銷自己的PPT。這份文件不僅僅是簡歷而已;它能確定你的定位,還會迫使你去思考一些關於你的事業的重要問題,比如:你的理想職位是什麽?你能幫助企業解決什麽樣的問題?什麽方法能最有效地展示出你已有的成就?確定了你的強項之後,你就會對自己的能力更有意識。這樣,當你看到一個需要這些技能的機會時,不管公司中是否存在這樣的職位,你也會更願意爭取這個機會。

02

保持外部視角

在一家新企業的早期階段,一切都是未知數。業務模式可能會失敗,客戶可能不會光臨,而市場也可能只不過是個幻影。市場上的競爭力量決定了你的成敗。企業面對的各種風險、危機和突發狀況可能會讓你偏離正軌;要想獲取成功,你的員工就必須保持外部視角,時時刻刻將這些因素納入考量。

之所以存在這種草木皆兵的心態,部分原因是創業公司(特別是技術公司)處在一個被一些員工稱作“殺戮區”的環境。巨頭公司絕對有能力將侵略者壓制下來;看看 Picasa、Meerkat 等產品的歷史就知道了(有些人認為 Snapchat 也包括在內)。

但是,只要對周圍環境有意識,你預測和應付競爭力量的能力就會提升。一個著名的例子,就是微軟的一個初始員工史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。管理大師吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《選擇卓越》(Great by Choice)一書中回憶道,微軟當年準備首次公開募股的時候,必須向投資者披露潛在風險,於是鮑爾默將公司可能會遇到的數不盡的災難一一列舉了出來。柯林斯停頓了下來,開始思考著可能降臨的腥風血雨。最後,柯林斯聽到一位承銷商對鮑爾默說道:“還好局勢還不錯,要不然你說的話恐怕更難聽了。”

繼那次首次公開募股之後,微軟成為了史上最成功的公司之一。它帶動的個人電腦革命讓它超越了IBM等主要競爭者;直至現在,它也仍在適應當今的雲計算時代。毫無疑問,他們對於競爭對手的預測和應變能力,正是關鍵所在。

這個做法要怎樣運用呢?

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你要為你的五大競爭者設置“谷歌快訊”。這個做法看似簡單,但是關鍵在於你怎樣運用你所獲取到的信息。或許這些信息能夠激發新的想法,或者為你提供警示,或者讓你在會議上有能力回答關於競爭者的問題。

03

別忘了公司的使命

當一家創業公司開始擴大規模的時候,公司的員工可能會忘記公司創立時的使命,讓例行的周會、季度匯報和年度報告取而代之。但是,許多初始員工仍然記得,他們在公司剛剛成立的時候,不僅要花時間討論業務模式,還要一次又一次地將業務模式介紹給新的合作夥伴和員工,有時候還要捍衛公司創立的初衷。

在這樣的環境下,初始員工往往會變得更堅強、更有創造力。此外,由於這些人對公司的路線圖和基礎設施有了紮實的了解,他們能夠腳踏實地;也因為這樣,他們不僅能更清楚某項變化背後的目的,還能適應和利用這一變化,並在意想不到的地方找到機會。

對我來說,最重要的一個習慣,就是保持使命感。去年,General Assembly 被德科集團收購了。德科集團有三萬名員工,在60個國家開展復雜的業務,而且備受公共市場的關註。公司被收購後的那幾個月裏,我以為自己會變得更自滿。畢竟,我們做到了;隨著公司規模的擴大,我們現在可以享有穩定性了。但是,我反而感覺到自己比以往更有動力了。多年來,許多新的想法和業務模式都一直實現不了,但是現在,這一切突然變得垂手可得了。

隨著我在職責、節奏和工作方式上的變化,我的適應力也變強了;這一能力是我經過八年的練習才掌握到的。隨著 General Assembly 從一家創業公司轉變成一家大型企業,公司的使命也成為了我的主要動力。在新東家的領導下,實現這一使命的機會也增加了。

從這一切可以看出,員工對公司使命的專註,能讓他們更加認識到並充分利用變化所帶來的機會。

這個做法要怎樣運用呢?

公司的“使命宣言”應該能在公司的年度報告中的某處找到。經常回顧使命宣言可能對你有幫助,但是一個更好的做法,就是找到公司創始團隊的演講、記錄或者文章,然後花些時間琢磨一下。接著,你要用一句話,為公司總結出你自己的使命宣言。你要把這句話展示在一個你會常常看到的地方,並在作出任何重大決策之前反思這句話。

04

客戶至上

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當企業圍繞著客戶制定並執行戰略的時候,一旦面對變化,他們就會變得更有韌性。隨著業務的增長,他們能更準確地從消費者的角度註意到問題和趨勢的存在,並且趁早應對它們。然而,很多領域中依舊很難做到這一點。一般的員工很少與客戶進行互動;他們看到的是演講、焦點小組報告和前線人員的匯總意見。

我訪問過的初始員工中,有絕大部分還記得他們最初的客戶。很多初始員工與客戶進行了私人層面的交流,因而了解到了他們購買公司的產品背後的動機。有了這些回憶和洞察力,他們得以把客戶的聲音納入到有關新產品、功能、促銷活動等事項的關鍵業務決策中。

無論一家企業有多大,只要能與客戶建立起私人層面的關系,它都能得到同樣的好處。

這個做法要怎樣運用呢?

你要想辦法接觸到兩種客戶:一種是滿意的客戶,另一種是憤怒的客戶。你可以參加銷售會議,旁聽客服電話,或者參加年度業務審核。大多時候,比起進行研究,直接從客戶口中了解到你的產品的利與弊,能讓你更深入地理解你的業務。

05

你要當的是飛行員,不是乘客

很多時候,初創公司的結構是較為扁平的,而且團隊規模也比較小。這樣一來,員工對自己項目的專註度也更高。一個人的成功是有目共睹的,但一個人的失敗卻也是昭然若揭的。更重要的是,公司越小,每個員工所承擔的責任就越大,因此他們被賦予的主人翁意識也就越大。

然而,隨著大多數公司的擴大,員工的角色和職責就變得更具體了。原本是由整間公司一起負責的項目,最後會被分成更小的部分,然後分別由技術團隊、銷售團隊、營銷團隊等負責;最極端的情況,可能就是由一個人僅僅負責一項特定的工作,比如測試電子郵件標題,以進行某些產品的營銷工作。

如此迅速的增長,意味著一些人可能會被降職,導致他們的責任變少。但是,對其他人來說,迅速的增長是個機會;對那些在較艱難的項目上表現出主人翁意識的人來說,情況更是如此。

根據我的調查,最成功的初期階段員工會在自己的職責上表現出強烈的主人翁意識,而且很多時候,他們還會超出自己的職責範圍。

舉個例子:

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尼基爾·科斯拉(Nikhil Khosla)在 General Assembly 剛創建新的“標準”團隊時加入了公司,當上了該團隊的產品經理。這個團隊有個大膽的使命,就是:為未來制定一套行業認可的技術標準。可是,團隊資源有限,又沒有規矩可參考,所以為了取得成功,科斯拉必須善用資源,還得發揮自己的創造力。為了設想和推出這個新的產品,他不僅必須擔任多個角色,還得跟技術、營銷和銷售團隊進行合作。

每當上班的時候,科斯拉都會忙著處理各種任務,比如撰寫技術路線圖、跟銷售團隊一起做推銷、接客服電話。科斯拉告訴我:“老實說,在一家創業公司裏,你不可能把責任推給別人。所以,你要有主人翁意識,特別是當一個產品只有一兩個人負責的時候。”

從科斯拉的經歷可以看出,較大型的公司很重視主人翁意識和對於學習的積極性。他花了幾年的時間幫 General Assembly 組建和推出公司的“標準”產品。後來,拉夫勞倫聘請了他,讓他成為年紀最輕的副總裁之一。現在,他負責的是拉夫勞倫的外衣業務。

這個做法要怎樣運用呢?

你要扮演一天的CEO。你要強迫自己從CEO的角度看待你的每一場會議和每一個項目,以及你接觸到的每一封電子郵件。面對同樣的情況,你的CEO會如何應對?從這個視角來看,你的反應會有什麽變化?很多時候,CEO必須在相互沖突的需要和職責之間進行權衡,才能做個決定。進行這樣的思想練習能幫助你換位思考,讓你對工作和公司有個更全面的觀點,從而提升你的主人翁意識。(如果你就是CEO的話,不妨嘗試扮演一天的初始員工。)

我在過去花了近十年的時間幫助全球一些規模最大、增長速度最快的公司提升團隊的技能,為未來作準備。現在,我越來越相信,只要員工、管理者和領導者的思想和行為能像初始員工那樣,他們未來的事業將會一片光明。不管是大型公司或是小型公司,也都會在適應力強的團隊成員身上進行投資。我相信,只要觀察初始員工的做法,就能繪制出掌握這一技能的路線圖。(本文完)

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