前不久，我們團隊在給企業進行服務時發現：多家零售企業不論發展到多大，貢獻最大的始終是他們的第一家門店。當時曾以為是巧合，後來通過研究其他一些企業後才得知這並不是這樣。如果非要說是巧合的話，那麽，他們的創始員工在其中起到了至關重要的作用。
在20世紀50年代，標準普爾500指數公司的平均營業年數為60年，但是在今天，這一數字已降到了20年。這意味著，最成功的企業的增長速度比以前快了三倍。在變化速度如此之快的環境下，員工和商業領導者為了取得成功，不得不采用一些應變的方法，例如采取成長型思維、學習新技能、擁抱靈活性。
在過去，穩定性和長期規劃是良好戰略的標誌，但是現在，適應力已成為了新的競爭優勢。
雖然企業對適應力的要求並不新鮮，但是對一些人來說，適應並不是一件易事。過去的20年裏，很多大型公司未能應變，導致他們的利潤、市場份額和盈利能力都受到了影響，有時候還讓公司遭到了毀滅性的打擊。
那麽，為什麽有些公司能夠應變，但其他公司卻做不到呢？
我認為，關鍵在於你聘請的是什麽人。從根本上說，具有成長型思維的領導者相信智慧和成功都是可習得的，而具有固定型思維的領導者則相信這些特征都是不變的，所以是無法控制的。在業績越來越不穩定的大型公司中，具有成長型思維的領導者不僅更有能力應變和推動變革，還會鼓勵別人這麽做。要想在今天的工作環境中取得成功，這一技能是必要的。
好消息是，適應力是可以培養的；有一群特別的專業人士，可以作為我們所有人的典範，那就是：成功的創業公司的早期員工。
我將其中一群人稱作“初始員工”；這些人在創業公司的早期階段加入，並在公司經歷退出事件（收購案或者首次公開募股）的過程中留在公司，為這個過程的成功做出了有意義的貢獻。大部分初創公司的步伐本來就很快；在這樣的環境下，哪些做法讓初始員工取得了成功呢？只要充分了解這些做法，我們就能了解到如何在自己的企業中復制這些做法。
過去的一年裏，我訪問了25名初始員工，研究了50多位風險資本家、學者、企業家、企業領導者和創業公司的早期員工，也反思了自己作為 General Assembly 的首批員工之一和現任董事總經理的經驗。
我根據這項研究的結果，整理出了一套最佳實踐，供大家學習參考，同時也提供了一些建議，幫助大家在自己職責範圍內應用這些最佳實踐。雖然這些實踐主要取自初創公司員工的經驗，但是其中的一些元素也直接適用於更大的企業，因為要想在這類企業中成功，同樣的技能是必要的。
01
先推銷，後求職
一家企業不管是進軍新的市場，還是受到競爭者的影響，只要業務環境發生了變化，它的結構就必須隨之應變。這意味著，企業往往必須創建新的職位，才能執行新的職能和計劃。但是，這類變化不是孤立地發生的；它是需要有人驅動的。初始員工的職位不是在公司的結構中預先設置好的；他們往往會在公司還未創建新職位的時候，先預示這些職位的必要性。
根據我的研究，很多初始員工獲得工作的方法，就是向他們的老板推銷一個尚未存在的新型職位。Half.com 業務發開發部門的前副總裁克裏斯·弗裏奇（Chris Fralic）在公司的職業生涯是這樣開始的：他先準備了一個推銷自己的PPT，然後用這個PPT向公司的創始人做了演示。Foursquare 的首位業務開發員特裏斯坦·沃克（Tristan Walker）也是利用了類似的方法讓公司聘用自己；他後來還成為了公司的一位副總裁。最著名的例子，或許就是優步的首位員工瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves）。他當初加入公司的方法，就是通過Twitter把自己的工作推銷給優步的CEO。
但是，這種做法並不僅僅用來獲得你的第一份工作。隨著業務的變化，初始員工的職責也會常常出現變化。為了應付公司迅速變化的需要，Dropbox 的首批員工之一喬恩·英（Jon Ying）接手了更多樣化的職責。他當過的職位至少有八個，包括社區經理、創意總監和“黑色行動負責人”。他告訴我：“公司非常堅定地信任了我，讓我做出有利於公司的行動。當然，在做出任何重大舉動之前，我都會先與同事或領導討論我的做法是否合理。”
這個做法要怎樣運用呢？
你要準備一個推銷自己的PPT。這份文件不僅僅是簡歷而已；它能確定你的定位，還會迫使你去思考一些關於你的事業的重要問題，比如：你的理想職位是什麽？你能幫助企業解決什麽樣的問題？什麽方法能最有效地展示出你已有的成就？確定了你的強項之後，你就會對自己的能力更有意識。這樣，當你看到一個需要這些技能的機會時，不管公司中是否存在這樣的職位，你也會更願意爭取這個機會。
02
保持外部視角
在一家新企業的早期階段，一切都是未知數。業務模式可能會失敗，客戶可能不會光臨，而市場也可能只不過是個幻影。市場上的競爭力量決定了你的成敗。企業面對的各種風險、危機和突發狀況可能會讓你偏離正軌；要想獲取成功，你的員工就必須保持外部視角，時時刻刻將這些因素納入考量。
之所以存在這種草木皆兵的心態，部分原因是創業公司（特別是技術公司）處在一個被一些員工稱作“殺戮區”的環境。巨頭公司絕對有能力將侵略者壓制下來；看看 Picasa、Meerkat 等產品的歷史就知道了（有些人認為 Snapchat 也包括在內）。
但是，只要對周圍環境有意識，你預測和應付競爭力量的能力就會提升。一個著名的例子，就是微軟的一個初始員工史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）。管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《選擇卓越》（Great by Choice）一書中回憶道，微軟當年準備首次公開募股的時候，必須向投資者披露潛在風險，於是鮑爾默將公司可能會遇到的數不盡的災難一一列舉了出來。柯林斯停頓了下來，開始思考著可能降臨的腥風血雨。最後，柯林斯聽到一位承銷商對鮑爾默說道：“還好局勢還不錯，要不然你說的話恐怕更難聽了。”
繼那次首次公開募股之後，微軟成為了史上最成功的公司之一。它帶動的個人電腦革命讓它超越了IBM等主要競爭者；直至現在，它也仍在適應當今的雲計算時代。毫無疑問，他們對於競爭對手的預測和應變能力，正是關鍵所在。
這個做法要怎樣運用呢？
你要為你的五大競爭者設置“谷歌快訊”。這個做法看似簡單，但是關鍵在於你怎樣運用你所獲取到的信息。或許這些信息能夠激發新的想法，或者為你提供警示，或者讓你在會議上有能力回答關於競爭者的問題。
03
別忘了公司的使命
當一家創業公司開始擴大規模的時候，公司的員工可能會忘記公司創立時的使命，讓例行的周會、季度匯報和年度報告取而代之。但是，許多初始員工仍然記得，他們在公司剛剛成立的時候，不僅要花時間討論業務模式，還要一次又一次地將業務模式介紹給新的合作夥伴和員工，有時候還要捍衛公司創立的初衷。
在這樣的環境下，初始員工往往會變得更堅強、更有創造力。此外，由於這些人對公司的路線圖和基礎設施有了紮實的了解，他們能夠腳踏實地；也因為這樣，他們不僅能更清楚某項變化背後的目的，還能適應和利用這一變化，並在意想不到的地方找到機會。
對我來說，最重要的一個習慣，就是保持使命感。去年，General Assembly 被德科集團收購了。德科集團有三萬名員工，在60個國家開展復雜的業務，而且備受公共市場的關註。公司被收購後的那幾個月裏，我以為自己會變得更自滿。畢竟，我們做到了；隨著公司規模的擴大，我們現在可以享有穩定性了。但是，我反而感覺到自己比以往更有動力了。多年來，許多新的想法和業務模式都一直實現不了，但是現在，這一切突然變得垂手可得了。
隨著我在職責、節奏和工作方式上的變化，我的適應力也變強了；這一能力是我經過八年的練習才掌握到的。隨著 General Assembly 從一家創業公司轉變成一家大型企業，公司的使命也成為了我的主要動力。在新東家的領導下，實現這一使命的機會也增加了。
從這一切可以看出，員工對公司使命的專註，能讓他們更加認識到並充分利用變化所帶來的機會。
這個做法要怎樣運用呢？
公司的“使命宣言”應該能在公司的年度報告中的某處找到。經常回顧使命宣言可能對你有幫助，但是一個更好的做法，就是找到公司創始團隊的演講、記錄或者文章，然後花些時間琢磨一下。接著，你要用一句話，為公司總結出你自己的使命宣言。你要把這句話展示在一個你會常常看到的地方，並在作出任何重大決策之前反思這句話。
04
客戶至上
當企業圍繞著客戶制定並執行戰略的時候，一旦面對變化，他們就會變得更有韌性。隨著業務的增長，他們能更準確地從消費者的角度註意到問題和趨勢的存在，並且趁早應對它們。然而，很多領域中依舊很難做到這一點。一般的員工很少與客戶進行互動；他們看到的是演講、焦點小組報告和前線人員的匯總意見。
我訪問過的初始員工中，有絕大部分還記得他們最初的客戶。很多初始員工與客戶進行了私人層面的交流，因而了解到了他們購買公司的產品背後的動機。有了這些回憶和洞察力，他們得以把客戶的聲音納入到有關新產品、功能、促銷活動等事項的關鍵業務決策中。
無論一家企業有多大，只要能與客戶建立起私人層面的關系，它都能得到同樣的好處。
這個做法要怎樣運用呢？
你要想辦法接觸到兩種客戶：一種是滿意的客戶，另一種是憤怒的客戶。你可以參加銷售會議，旁聽客服電話，或者參加年度業務審核。大多時候，比起進行研究，直接從客戶口中了解到你的產品的利與弊，能讓你更深入地理解你的業務。
05
你要當的是飛行員，不是乘客
很多時候，初創公司的結構是較為扁平的，而且團隊規模也比較小。這樣一來，員工對自己項目的專註度也更高。一個人的成功是有目共睹的，但一個人的失敗卻也是昭然若揭的。更重要的是，公司越小，每個員工所承擔的責任就越大，因此他們被賦予的主人翁意識也就越大。
然而，隨著大多數公司的擴大，員工的角色和職責就變得更具體了。原本是由整間公司一起負責的項目，最後會被分成更小的部分，然後分別由技術團隊、銷售團隊、營銷團隊等負責；最極端的情況，可能就是由一個人僅僅負責一項特定的工作，比如測試電子郵件標題，以進行某些產品的營銷工作。
如此迅速的增長，意味著一些人可能會被降職，導致他們的責任變少。但是，對其他人來說，迅速的增長是個機會；對那些在較艱難的項目上表現出主人翁意識的人來說，情況更是如此。
根據我的調查，最成功的初期階段員工會在自己的職責上表現出強烈的主人翁意識，而且很多時候，他們還會超出自己的職責範圍。
舉個例子：
尼基爾·科斯拉（Nikhil Khosla）在 General Assembly 剛創建新的“標準”團隊時加入了公司，當上了該團隊的產品經理。這個團隊有個大膽的使命，就是：為未來制定一套行業認可的技術標準。可是，團隊資源有限，又沒有規矩可參考，所以為了取得成功，科斯拉必須善用資源，還得發揮自己的創造力。為了設想和推出這個新的產品，他不僅必須擔任多個角色，還得跟技術、營銷和銷售團隊進行合作。
每當上班的時候，科斯拉都會忙著處理各種任務，比如撰寫技術路線圖、跟銷售團隊一起做推銷、接客服電話。科斯拉告訴我：“老實說，在一家創業公司裏，你不可能把責任推給別人。所以，你要有主人翁意識，特別是當一個產品只有一兩個人負責的時候。”
從科斯拉的經歷可以看出，較大型的公司很重視主人翁意識和對於學習的積極性。他花了幾年的時間幫 General Assembly 組建和推出公司的“標準”產品。後來，拉夫勞倫聘請了他，讓他成為年紀最輕的副總裁之一。現在，他負責的是拉夫勞倫的外衣業務。
這個做法要怎樣運用呢？
你要扮演一天的CEO。你要強迫自己從CEO的角度看待你的每一場會議和每一個項目，以及你接觸到的每一封電子郵件。面對同樣的情況，你的CEO會如何應對？從這個視角來看，你的反應會有什麽變化？很多時候，CEO必須在相互沖突的需要和職責之間進行權衡，才能做個決定。進行這樣的思想練習能幫助你換位思考，讓你對工作和公司有個更全面的觀點，從而提升你的主人翁意識。（如果你就是CEO的話，不妨嘗試扮演一天的初始員工。）
我在過去花了近十年的時間幫助全球一些規模最大、增長速度最快的公司提升團隊的技能，為未來作準備。現在，我越來越相信，只要員工、管理者和領導者的思想和行為能像初始員工那樣，他們未來的事業將會一片光明。不管是大型公司或是小型公司，也都會在適應力強的團隊成員身上進行投資。我相信，只要觀察初始員工的做法，就能繪制出掌握這一技能的路線圖。（本文完）