你以為諾基亞死了,它卻一躍成為全球5G巨頭

導語:諾基亞曾經統治了智能手機行業,在 iPhone 和 Android 突然出現後,諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡,這家公司損失了超過 90% 的價值,收入呈自由落體狀態,裁員成為普遍現象。專家預測,諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡,諾基亞反彈了。從 2012 年到 2016 年的四年裡,企業價值增長了 20 倍以上,諾基亞得以重生。

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警鐘響起:

風塵之警,大敗虧輸

2012 年 4 月 11 日,諾基亞宣佈,財務預測將達不到此前的預期:第一季度,終端設備及服務業務的營收大約實現了 42 億歐元,同比下降 40%,而該業務的營業利潤也下降了近 8 億歐元。

諾基亞的市值縮水至 100 億歐元左右,蘋果則增長到近 6000 億美元。2008 年,兩家公司的市值基本上旗鼓相當。而現在,蘋果的市值則是諾基亞的 60 倍。

一般來說,當上市公司有理由確信實際結果將與最初的業績預告出現實質性偏差時,他們才會發佈盈利預警。上市公司的業績預告幾乎可以涉及任何經營指標:營收、現金流、新產品發佈或者收益。

盈利預警有時是正面的,但更多還是負面的。負面的盈利預警會帶來兩層影響:

一方面,這當然是一個明顯的壞消息,但另一方面,盈利預警也表明公司的管理團隊對意外狀況措手不及。

這會引發人們的質疑:公司的預測過程是否足夠有效?或者,如果這次意外是由重大事件導致的,那這種狀況會繼續下去嗎?這是個別事件還是長期趨勢?它將如何影響員工、客戶、供應商及投資者對公司管理團隊的看法?

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諾基亞在 2012 年 4 月 11 日宣佈,預計終端設備業務將面臨更大幅度的運營虧損,並且這個虧損將持續整個上半年。這導致我們的股價應聲暴跌 16%,收盤價為 4.24 美元,為 14 年來的新低。

這也引發了一連串的壞消息,我們的信用評級被下調到“垃圾級”,分析師也下調了股價評級,並導致我們的股價進一步下滑,跌破了 4 美元。

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2012 年 1 月,坊間已經有了第一波謠傳,人們猜測諾基亞可能會破產。另一家百年老店,柯達的倒閉引發了 Gigaom 專欄作家的疑問:“諾基亞會是下一個柯達嗎?我希望不會,因為我挺喜歡那些傢伙,但諾基亞有可能是下一個候選者。”

現在,新一輪的負面報導被媒體炒得沸沸揚揚。明星分析師亨利·布洛杰特(Henry Blodget)在 4 月 19 日聲稱,“諾基亞遇到了新的問題,它有可能會破產”。

4 月份的盈利預警是我們在一年之內發出的第二次,上一次則發佈於 2011 年 5 月,而且這也不會是最後一次。第三次預警在 2012 年 6 月發佈。

從結果來看,在 2012 年的上半年,我們每個季度都會發佈一次盈利預警,與此同時,諾基亞宣佈將再度裁員 10000 人。

6 月份的盈利預警導致我們在紐交所的股價跌到 2.35 美元,為 1996 年以來最低點。我們現在的市值比我們在蘋果推出 iPhone 時的市值跌掉 92%。

此外,諾基亞的噩耗也打擊了與我們合作的全體供應商和分包商。由於投資者正在拋售整條價值鏈上的股票,因此他們的股價也隨之下跌。

諾基亞曾經可以憑藉自己的官方宣言來提振低迷的市場或平息市場的波動,但那些日子已經一去不復返了。

早在兩年前,臨近 2009 年底,諾基亞的管理團隊委託麥肯錫的顧問對如何改善公司的組織效率進行評估並提供建議。

“組織健康指數”是麥肯錫提出的一套方法論,曾被用於上千家企業,目的是評估哪些因素驅動了高績效的組織文化,而哪些起到了阻礙作用。

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這個指數讓公司之間具備了可比性,也可以幫助一家公司了解自身與其他公司在組織健康狀況上的差距。很顯然,沒有哪家公司希望排在中位數以下。

而諾基亞卻一直排在倒數四分之一的位置。

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你以為諾基亞死了,它卻一躍成為全球 5G 巨頭

根據麥肯錫的歷史數據,處於諾基亞所在位置的公司有超過 50% 的可能性會在兩年之內停止營業。(當時這份報告沒有轉給一般的董事會成員,所以我直到 2017 年才了解這個情況。)

2011 年 12 月,我被提名擔任諾基亞的董事長。但就在兩年前的同一個月,“組織健康指數”的報告已經宣判了諾基亞的“死刑”。從數據來看,留給我們的時間所剩無幾。

我會領導一傢什麼樣的公司呢?各種情況急轉直下,而且由於我沒有足夠的數據,因此無法真正理解我們還有哪些備選方案。我將成為董事長並帶領諾基亞走向未來,還是將負責逐步解股這家公司呢?

 

2

創業式領導力的前進之路:

十年生聚,開基創業

回首往事,這段歲月是我在諾基亞任職期間經歷過的最黑暗的六個月。公司的領導層遭到了媒體和投資者的口誅筆伐。員工們士氣低落,並為持續的動蕩不安、潛在的重組以及嚴格的成本削減而擔驚受怕。

芬蘭的標誌性企業,民族自豪的源泉,正在瀕臨滅絕,而管理層所採取的一切舉措似乎都無濟於事。

在這艱難的時刻,我成為董事長。我充分意識到,如果發生最壞的情況,我將無顏面對世人,並會為此揹負一生罵名。這不僅會給我自己,也會給我的家人帶來無盡的痛楚。

接下來我將何去何從?那只能憑藉我所堅信的“創業式領導力”。

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我將自己的一些想法稱之為“創業式領導力”,這些想法在我任職 F-Secure 的 18 年間歷經了千錘百煉。不過你並沒有必要通過創建一家公司來擁抱“創業式心智”。

儘管我認為“創業式領導力”中的一些理念對領導者來說只是基本功,但它們也完全適用於任何崗位上的每一個人,從接待員到首席執行官,以及這兩者之間的所有人。

我認為,這些素質是任何人和組織為了成功適應當今這個風雲變幻的世界所不可或缺的。

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無論是執掌一家大公司,還是管理一家小公司,你都應該培養這些素質。

你以為諾基亞死了,它卻一躍成為全球 5G 巨頭

我認為“創業式領導力”由以下十個部分組成。

 

1. 自我問責

首先,你要對周遭發生的一切都深表關懷:業務狀況、你的同事、你的客戶以及公司的產品。同時你要處處展現出一種主人翁意識。

我所說的主人翁意識到底意味著什麼?我經常問觀眾一個問題,“你們中有多少人曾經租過車?”幾乎每個人都會舉手。然後我又問,“這裡誰洗過租來的車?”大多數人都不再舉手,因為他們對那輛租來的車沒有一種主人翁意識。

如果你把自己的職場等同於那輛租來的車,僅僅也就是把它當作一個工具,方便你在生活中的兩點間移動,那你就體會不到任何主人翁意識。你既不會付出額外的努力,也不會關心公司的發展。

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但當你懷抱主人翁意識並注意到一些不順利的狀況時,無論職位高低,你都會覺得自己負有責任。只有這樣,你才會把那輛租來的車洗乾淨。

你可以視工作為工作,也可以把它當成一份事業或是一種使命。如果你的工作只是為了賺錢,從而可以支持你去從事另一項對你真正有意義的事情,那你就是開著一輛租來的車。

如果你的動力來自於事業的發展,那麼你和你從事的工作之間就會產生更深層的聯繫。

如果你對工作有一種使命感,那你就不必為了尋找動力而苦苦掙扎,你會為工作殫精竭慮、廢寢忘食。我認為我們每個人都有權利去追尋自己的個人使命。

曾有一個關於我在諾基亞“自我問責”的小例子,非常具有示範意義。諾基亞總部的主電梯間裡安裝了一塊電腦屏幕,上面滾動顯示著天氣預報、市場新聞、諾基亞的價值觀和商業資訊等日常信息。屏幕裝上大概一週之後,我注意到上面顯示了一條出錯信息。第二天,問題依然存在。第三天,還是無人問津。

當人們每天看到同一條出錯信息時,這是在告訴他們,諾基亞有什麼地方出了問題,而且我們允許問題繼續存在下去。我回想起塞班系統由於“編譯時間”而遭遇的慘敗,人們會不會再次覺得,另外一些難以容忍的事情也將變得可以接受呢?

我感到一絲真正的壓力,要確保這個問題得到解決。第三天下午,我給 IT 部門的同事發了一條消息,“你們什麼時候處理這個問題?”不出意外,他們回答:“今天之內。”(一般來說,當董事長打電話來詢問電腦問題時,他們會表示立刻解決。)

但問題在於他們為什麼不早點兒解決,或者至少把屏幕關掉?為什麼他們會允許屏幕上連續 72 小時顯示同一條出錯信息呢?

儘管這塊屏幕的嚴重性與塞班的“編譯時間”問題相距甚遠,但對我來說,這是一個很好的機會,體現了我對公司的關心。

重要的是,我們要把身邊存在的各種問題當作我們心繫公司,並對工作充滿自豪的象徵,與此同時,如果我們漠視這些問題的存在,那也意味著我們對工作缺乏關心與自豪。

當你具備“創業式心智”時,對你來說一切事情都應該是責無旁貸。你真的關心這一切,你的行為擲地有聲地表達了這一點。

 

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2. 直面事實

當你感到負有責任時,你就永遠無法逃避事實。因為其他所有人都可以隱瞞事實,但你知道如果你試圖迴避這些事實,它們就會回來對你糾纏不休。

因為即使問題來自於其他部門,但當你發現問題時,你仍然會為自己的“不作為”或是因自己的“有所為”導致了問題的存在而自我問責。

事實總給我們帶來機會,它們受到歡迎,而非讓人討厭。這就是為什麼我最喜歡的一句名言是“沒有消息才是壞消息,壞消息倒是好消息,好消息等於沒有消息。

你只有擁抱“壞消息”,才能確保人們告訴你和你的團隊正在發生什麼。永遠不要遷怒於事實,尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。

人們帶來的消息越糟糕,你就越應該表示感激,這樣才會鼓勵他們今後也及時跟你分享“壞消息”。

當你伸出援手,幫助人們解決這些“壞消息”的根源時,也就給了他們動力繼續向你傳達“壞消息”。

 

3. 鍥而不捨

你不一定非要喜歡事實。尤其當你不喜歡時,就需要立刻面對事實,並找到解決方案。因為企業家永遠無法享受“放棄”。

總能夠找到解決辦法。

這些年來,我曾經歷過太多次危機,以至於我內心深知,只要堅持一步一個腳印走下去,就一定能夠渡過難關。如果這是一次難以踰越的挑戰,那我們就會想辦法繞道而行。

如果這是一場註定無法獲勝的戰爭,我們就會易地再戰。一旦你確信自己終將克服困難,你就會披荊斬棘、勇往直前。而別人也會在你身上目睹這一切,他們同樣會獲得信念。

 

4. 管理風險

企業家要勇於承擔風險。若不開疆擴土,難成一番大業。

承擔風險並不意味著盲目投身其中,而管理風險也不是指放棄機會。風險管理並不是要把風險降至最低,而是要求我們睜大雙眼、審時度勢,主動選擇承擔哪些風險。

你的“有所為”固然非常重要,但有時你的“有所不為”甚至更為關鍵。

 

5. 勤學不輟

每一場挑戰、每一個問題以及每一個壞消息都是一次學習進步的機會。培養你的學習“嗜好”並努力感染他人。生命不息,學習不止。

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隨著你一路高升或者已經習慣於別人向你解釋彙報,你要當心喪失自己的學習動力。

對於你的公司來說,總有一些主題至關重要,需要你“百戰歸來再讀書”。(我將在本書“結語”處介紹這樣一種情況。)永遠不要認為你可以把學習讓別人代勞!

 

6.保持專注

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如果你反覆思考,就會發現並不是所有事情都真的那麼重要。無論如何,所有事情歸根結底取決於你的產品和客戶。

當你明白自己該聚焦在哪些方面時,就要從這個角度出發,審視自己的所作所為。

我們很容易分心,因為各種無傷大雅的問題就像小火苗一樣無處不在。而且你如果只是四處滅火,就會把時間耗費在解決小問題上,而重大的事情將永遠無法完成。

捫心自問,“我在這些事情上所花的時間,對真正重要的事情起到了多大的作用?”

你可能會覺得,我對諾基亞大廈電梯間的那塊出錯的屏幕表示擔心,就是一個因小事而分心的例子。但在我看來,那塊出錯的屏幕向我們的員工傳遞了一條錯誤的信息,這會對我們的文化造成影響,進而影響我們的客戶以及我們的解決方案。

如果從這個角度來看,一件貌似微不足道的小事卻是舉足輕重。

 

7. 高瞻遠矚

即使撲滅了腳下的火苗,也要永遠眺望天際。這談何容易,尤其是對領導者而言。

但是,如果所有同事都要你去幫他們解決當下的問題,你就會深陷細節難以自拔。

你的職責是昂首眺望天際。因為如果你不這樣做,就沒有人會這麼去做!當你專注於戰略、競爭、未來的核心技術和客戶未來的需求時,你就會放眼未來。

在一個健康的組織中,最高管理層應該花費大量的時間去關注更遙遠的未來。

 

8. 知人善任

創業者深知,事業的成敗取決於團隊。但更重要的是,無論是與你朝夕相處的家人,還是和你並肩作戰的同事,真正的幸福快樂只會來自你周圍的人。如果你身邊沒有自己真正喜歡和尊敬的人,你就無法享受應有的快樂。

快樂的人工作表現更為出色,也會更加長期地為組織效力,而這種忠誠度也會不斷自我孕育。

某些知名創業公司通過高壓手段來領導團隊取得成功,我並不認同這樣的做法,在我看來,這並不值得效仿。

我堅信,對絕大部分公司來說,建立一支愛崗敬業的團隊才是成功之道。

 

9. 正本清源

這是一件非常簡單的事情,但人們通常會將它拋之腦後。尤其是與“為什麼”相比,我們往往傾向於問“是什麼”。

例如,在戰略工作中,當一個團隊介紹它的戰略時,人們通常會問“是什麼”,如“你的主要目標是什麼?”“你的行動計劃是什麼?”但真正迫使人們思考的問題是:“為什麼你認為這是一個好戰略?”

這真的難以回答,除非你對好戰略的標準事先下了定義。如果你知道在戰略規劃的最後必須得解釋“為什麼”這是一個好戰略,那麼你就會以不同的方式來推進,並在一開始就思考好戰略的定義是什麼。

 

10. 夢想不息

正如羅伯特·肯尼迪( Robert Kennedy)的名句所言(肯尼迪在演講中引用了蕭伯納(George Bernard Shaw)的一段名言),“有些人只看見已經發生的事情,並問為什麼會這樣。

我則常常夢想一些從未發生的事情,然後追問為什麼不能這樣”。這句話言簡意賅,濃縮了“創業式的心智模式”。

當你暢想一些從未發生過的事情並問“為什麼不呢”,然後著手開創一片天地,那你就成了一名創業者。

你正在創造一些新生事物,並會由此改變世界。

 

3

偏執樂觀主義的力量:

偏執樂觀,金石為開

“創業式領導力”的核心理念要求你像偏執樂觀主義者那樣去身體力行。“偏執樂觀主義”從字面上看似有些自相矛盾,但事實並非如此。這其實只是同一枚硬幣的正反兩面。

成為一名偏執樂觀主義者意味著,當你面對周圍的恐懼與迷茫時,你依然可以保持樂觀,因為你堅信自己總能找到辦法克服眼前的困難。與此同時,你常常會偏執地懷疑,有沒有什麼地方可能會出錯。

所以,即便人們說你不過是在杞人憂天,你也相信天有不測風雲並會未雨綢繆。當你發現問題並仔細檢查時,你就知道該如何避免問題或者如何最大限度地減少問題。

即使你無法做到防患於未然,但作為一名偏執樂觀主義者,你也絕對相信自己能夠處理好這些問題。

成為一名偏執樂觀主義者可以讓你有效地克服困難。你既要保持警惕,又要對現實心存一絲敬畏,同時還要帶著一種積極向上的人生態度。

在實踐中,“偏執樂觀主義”呼籲領導者們去探索各種情景:

最好的情況、最壞的情況、以及介於兩者之間的情況。

你會假想那些難以置信的情景,從而做到處變不驚,並制定策略來規避其風險。所以你會流露出一種堅定的信念,相信自己一定會取得最終勝利,因為你已經為最壞的情況做好了準備。

將“偏執樂觀主義”付諸實踐,既能提升你的遠見,也能拓展你的選擇,而且可以讓你在這個瞬息萬變的世界裡強化自身的領導能力。它會幫助你抵禦危機並應對變化。

當你將偏執樂觀主義注入到自己的組織中時,你就能夠打造出一個具備戰略思維的高績效組織,這個組織將不會被任何意外擾亂陣腳。

 

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2012 年,我既膽戰心驚,又積極樂觀。但我對“創業式領導力”的內涵卻充滿信心。

在我的職業生涯中,它們就像指南針一樣指引我渡過無數次難關,也賦予我自信,讓我不僅可以帶領諾基亞乘風破浪倖存於世,也能幫助公司再次成功。

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