人一通透,就不怎麼算小賬

口 述:梁寧著名產品人 、湖畔大學產品模塊學術主任

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有一次,我的一個朋友跟我說:梁寧你有沒有注意過,我們中國人普遍不會處理大錢,但是對小錢充滿了感覺:我們精於各種打折,菜市場討價還價,一根蔥你多收我5毛錢,那氣死了簡直;那碗麵10塊錢,這碗麵8塊錢,吃的便宜一點,挺沾沾自喜……你會對所有的小錢歷歷在目,但是對大錢呢?100萬的存款到底該怎麼處理,不太清楚。

不但是普通人,包括我認識的一些大佬也是類似。舉個例子,我就不說名字了,公司已經上市,挺有名的一個人。你能看到他,辦公室裡面買了一個設備貴了,他生氣啊;但是在美國的3000萬美金投資打了水漂,這個人反而沒什麼反應。

所以這反映了什麼?我們所有的聰明,我們日常的情緒,大量的其實只會處理小錢,一大筆錢擺在你面前,不會了。
這個時候我們就要看一眼,一個管理1萬億的人,人家是怎麼看待錢、處理錢的,他是怎麼做決策的。

如何決策?站在歷史的正確一方

你的錢是怎麼來的?這個問題可以問我們在座的所有人。所有的錢無非來自於兩個類型:

1、你日復一日的勞動,獲得勞動報酬,上班給你發工資;2、來自於決策,我不生產任何東西,我所有的收穫來自於我的判斷、我的決策。

20年前,我在聯想上班的時候,我問過郭為(現在的神州數碼CEO):你怕什麼?他跟我講:我怕選擇。
然後隨著我慢慢的成長,經歷過很多的選擇,我就理解了,選擇其實意味著決策,意味著判斷,這是一件很難的事情。

我們每個人都害怕選擇、害怕判斷,所以喜歡“歲月靜好、現世安穩”。一切不需要我判斷、選擇,這就是好日子,但是這會好嗎?
相反,我們看一眼瑞·達利歐,他個人1000億(人民幣)的身家怎麼來的?他沒有一分錢是來自勞動,來自他的生產,他所有的收入都來自判斷。

我在得到《產品思維30講》裡面講過“點線面體”的戰略選擇,其中有個例子,講一對雙胞胎,兩個人2007年同時大學畢業,一個進了雜誌社,一個進了騰訊……10年後,騰訊的已經年薪百萬,並且只要他願意離開騰訊,很多單位會挖他,也有投資者投資給他創業;去雜誌社的那位呢?我們知道現在紙媒這個經濟體已經徹底的“淪陷”了。

既然是雙胞胎,他們的基因、背景、學校都差不多,論付出吧,日復一日誰不辛苦?都為了自己做的事全情投入,但這種巨大的差異來自於哪裡?就是10年前的一個判斷。所以,當你做完一次判斷和選擇之後,接著漫長的時間,只能在一個定式裡等待事情發生,然後獲得一個線性週期的回報。我們再回想人生,可能就是屈指可數的幾次抉擇,改變了命運的走向。當然,每一次判斷也都非常痛苦。這時候我們來看瑞·達利歐,他是怎麼做的,如何保證自己一直站在歷史正確的一方,讓他管理1萬億的情況下,還能保持年化收益百分之二十幾。其實這是一個極其了不起的事情。瑞·達利歐和我們不一樣,他在做我們害怕的事:普通人對大錢沒概念,他就是一個管大錢的人;普通人害怕做決策,他的工作就是天天做決策,買入、持有、賣出……《原則》給我的第一個觸動是什麼呢?就是如何建立一個體系幫助我們決策。1、不要害怕失敗
長久以來,我們對於錯誤,對於失敗都是覺得極為羞恥。

 

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馬雲講,湖畔大學應該是一個“研究失敗”的地方,為什麼?如果你能夠不敗,有兩個原因:

 

1、你從來不跟別人競爭,處於競爭的真空地帶;2、你所做的事情,是在一個熟悉的領域。

但凡場地發生變化,條件發生變化,一定會有失敗的概率。

所以只要是創新,只要是創業,只要你走在你沒有走的路上,那麼失敗這件事一定像你的朋友、老師一樣如影隨形。如果你不能從失敗中獲得營養,失敗就會成為你的一個內心障礙,最後把你封在那兒。

瑞·達利歐寫到一個小故事,很有趣,他們有一個員工,操作失誤導致損失了幾十萬美金,這時怎麼辦?瑞·達利歐的第一反應是不能對這件事過度反應,為什麼?因為過度反應只會讓周圍的人試圖掩蓋錯誤。

我們和身邊的人也是一樣,疏遠隔閡,往往就是從掩蓋自己的錯誤開始的。
瑞·達利歐是怎麼處理的呢?他在橋水基金做了一個管理工具——“錯誤日記”,出錯了,寫在錯誤日記裡,你就沒事;如果你試圖掩蓋,假裝沒發生,那就你一定會有事。
《原則》裡提到了三步:1、所有的錯誤一定要被記錄;2、大家一起分析失敗的根本原因;3、耐心的解決它。
瑞·達利歐說,我們一定要建立一個透明的組織。除了偶發的事情,很多問題都有根源,我們能不能從組織系統上分析,然後逐步解決。如果沒有耐心,放任問題,組織這塊只能爛掉了。

2、洞察理性與人性

對我自己來講,感觸最大的部分是理性與人性。從我們的日常生活來看,合理的是理性,不合理的是人性。
我們在學校學的所有東西都是理性,怎麼做是合理的,只給你講正確的東西。任何事情你一旦覺得不合理,怎麼這個樣子呢?你就會很難受。
商業報導裡講的案例,其實就是把一個複雜商業中合理的那一點抽出來,給你一個理性的商業邏輯,放在你眼前。

而我們生活在一個由人構成的世界,有人的地方就有人性,就有不合理,就會經常處於情緒的衝擊裡。不合理,他還要做,這就是人性。

我看了網上很多人寫的讀後感,大量的人講的工具的那部分,看上去都是高度理性。但如果只有理性,而沒有人性,其實是不可長久,也不可能真正有效。

瑞·達利歐列了500多條原則,不是他在屋子裡憑空一拍,或者說我有錢,自己創造一個理想化的世界,我是老大,所以我定了規則,你們都照著來,不是這樣的。

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他定的這500多條原則,來自他對人性的深刻洞察。瑞·達利歐有個兒子,得了躁狂和抑鬱的“雙向情感障礙”,他兒子去住酒店,砸碎了酒店的電腦,接著被送進監獄,被獄警暴打,接著被診斷出有病,送進精神病院……這就是“全世界最有錢、最有影響力的人”的兒子的故事。

瑞·達利歐就想怎麼能夠幫到兒子,這本書裡他寫了一句話,讓我覺得挺觸目驚心。他說一個人困在自己的大腦裡,真是一件可怕的事。當他的兒子陷入躁狂,他會做一些自己深信不疑但在別人看來完全沒道理的事。

然後瑞·達利歐對人有了更強的觀察,並和心理學專家去溝通。他說即使我們身邊的正常人、包括精英,你也會有一些時刻,困在自己的大腦裡,對某一些事堅信不疑。

荒謬與正確只有一線之隔。

正因為這樣的經歷,他才真的去體察人性,堅持人與人之間必須透明,把問題擺在桌面上,儘管這樣做極其痛苦。他說,每個人上班都要做“兩個工作”:一個是公司安排的工作,另一個是扮演讓別人喜歡的工作。我們能不能省點事,只表達真實想法,“讓他人喜歡”這件事就不幹了,完全真實,完全透明。

在橋水公司,每個人的工裝上都會有一個金屬牌子,上面寫著這個人的優點和缺點。這樣不同部門之間就可以盡可能和他的優點合作,而避免和他的缺點合作。還有一套系統,如果開會時某個人說了一句比較蠢的話,耽誤了大家的時間,所有參與者都可能在手機上給他打一個差評……美國很多媒體抨擊橋水基金,說這家公司好沒人性啊,赤裸裸的互相批評。機會應該是均等的。

但明明擅長長跑的人,你非得讓他去扔鉛球,何必呢?
完全真實透明,瑞·達利歐這點和查理芒格很像:用一生的時間,把自己訓練得無比客觀。

3、會聽意見
找一個和你觀點完全不同的聰明人,看一看他會怎麼做,並且去理解他這麼做的原因,是不是跟隨他不重要。
20年前,我還在聯想上班的時候,柳傳志講怎麼做決策,給我很大幫助。他當時的說法是:聽多數人的意見,和少數人商量,最後老闆自己拍板。

需要注意東方人和西方人的區別。東方人會說的很含糊,西方人會做的極其具體,甚至把它做成一個計算機系統。《原則》這本書提到的“可信度加權”就是同理,選擇聽誰的意見,聽完了以後信他多少,然後選擇和誰商量,看上去和每個人商量,內心對他提出的意見有一個分值,最後做出自己的決策。

 

結語
以前在我們的想像中,做決策就是諸葛亮那樣,運籌帷幄之中,決勝千里之外,羽毛扇子一揮。人家不是,事無巨細,建立精密的系統,做一個精密的組織,彼此校驗。

靠著這樣的決策系統,瑞·達利歐成功地預測了2008的金融危機,在這種板塊性大問題爆發的時候,反而能夠趁勢崛起,甚至在超過萬億規模的情況下,還能保持著20%的年增長。

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做這期節目之前,編導問我,這本書對我們普通人有什麼幫助?我覺得就是開篇講的,做出一個正確的決策,站在歷史的正確一方。
決定命運走向的,可能就是屈指可數的幾次選擇。而這些選擇最終的結果,累加構成了我們的人生。

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