口 述：梁寧著名產品人 、湖畔大學產品模塊學術主任

有一次，我的一個朋友跟我說：梁寧你有沒有注意過，我們中國人普遍不會處理大錢，但是對小錢充滿了感覺：我們精於各種打折，菜市場討價還價，一根蔥你多收我5毛錢，那氣死了簡直；那碗麵10塊錢，這碗麵8塊錢，吃的便宜一點，挺沾沾自喜……你會對所有的小錢歷歷在目，但是對大錢呢？100萬的存款到底該怎麼處理，不太清楚。

不但是普通人，包括我認識的一些大佬也是類似。舉個例子，我就不說名字了，公司已經上市，挺有名的一個人。你能看到他，辦公室裡面買了一個設備貴了，他生氣啊；但是在美國的3000萬美金投資打了水漂，這個人反而沒什麼反應。

所以這反映了什麼？我們所有的聰明，我們日常的情緒，大量的其實只會處理小錢，一大筆錢擺在你面前，不會了。
這個時候我們就要看一眼，一個管理1萬億的人，人家是怎麼看待錢、處理錢的，他是怎麼做決策的。

如何決策？站在歷史的正確一方

你的錢是怎麼來的？這個問題可以問我們在座的所有人。所有的錢無非來自於兩個類型：

1、你日復一日的勞動，獲得勞動報酬，上班給你發工資；2、來自於決策，我不生產任何東西，我所有的收穫來自於我的判斷、我的決策。

20年前，我在聯想上班的時候，我問過郭為（現在的神州數碼CEO）：你怕什麼？他跟我講：我怕選擇。
然後隨著我慢慢的成長，經歷過很多的選擇，我就理解了，選擇其實意味著決策，意味著判斷，這是一件很難的事情。

我們每個人都害怕選擇、害怕判斷，所以喜歡“歲月靜好、現世安穩”。一切不需要我判斷、選擇，這就是好日子，但是這會好嗎？
相反，我們看一眼瑞·達利歐，他個人1000億（人民幣）的身家怎麼來的？他沒有一分錢是來自勞動，來自他的生產，他所有的收入都來自判斷。

我在得到《產品思維30講》裡面講過“點線面體”的戰略選擇，其中有個例子，講一對雙胞胎，兩個人2007年同時大學畢業，一個進了雜誌社，一個進了騰訊……10年後，騰訊的已經年薪百萬，並且只要他願意離開騰訊，很多單位會挖他，也有投資者投資給他創業；去雜誌社的那位呢？我們知道現在紙媒這個經濟體已經徹底的“淪陷”了。

既然是雙胞胎，他們的基因、背景、學校都差不多，論付出吧，日復一日誰不辛苦？都為了自己做的事全情投入，但這種巨大的差異來自於哪裡？就是10年前的一個判斷。所以，當你做完一次判斷和選擇之後，接著漫長的時間，只能在一個定式裡等待事情發生，然後獲得一個線性週期的回報。我們再回想人生，可能就是屈指可數的幾次抉擇，改變了命運的走向。當然，每一次判斷也都非常痛苦。這時候我們來看瑞·達利歐，他是怎麼做的，如何保證自己一直站在歷史正確的一方，讓他管理1萬億的情況下，還能保持年化收益百分之二十幾。其實這是一個極其了不起的事情。瑞·達利歐和我們不一樣，他在做我們害怕的事：普通人對大錢沒概念，他就是一個管大錢的人；普通人害怕做決策，他的工作就是天天做決策，買入、持有、賣出……《原則》給我的第一個觸動是什麼呢？就是如何建立一個體系幫助我們決策。1、不要害怕失敗
長久以來，我們對於錯誤，對於失敗都是覺得極為羞恥。

 

馬雲講，湖畔大學應該是一個“研究失敗”的地方，為什麼？如果你能夠不敗，有兩個原因：

 

1、你從來不跟別人競爭，處於競爭的真空地帶；2、你所做的事情，是在一個熟悉的領域。

但凡場地發生變化，條件發生變化，一定會有失敗的概率。

所以只要是創新，只要是創業，只要你走在你沒有走的路上，那麼失敗這件事一定像你的朋友、老師一樣如影隨形。如果你不能從失敗中獲得營養，失敗就會成為你的一個內心障礙，最後把你封在那兒。

瑞·達利歐寫到一個小故事，很有趣，他們有一個員工，操作失誤導致損失了幾十萬美金，這時怎麼辦？瑞·達利歐的第一反應是不能對這件事過度反應，為什麼？因為過度反應只會讓周圍的人試圖掩蓋錯誤。

我們和身邊的人也是一樣，疏遠隔閡，往往就是從掩蓋自己的錯誤開始的。
瑞·達利歐是怎麼處理的呢？他在橋水基金做了一個管理工具——“錯誤日記”，出錯了，寫在錯誤日記裡，你就沒事；如果你試圖掩蓋，假裝沒發生，那就你一定會有事。
《原則》裡提到了三步：1、所有的錯誤一定要被記錄；2、大家一起分析失敗的根本原因；3、耐心的解決它。
瑞·達利歐說，我們一定要建立一個透明的組織。除了偶發的事情，很多問題都有根源，我們能不能從組織系統上分析，然後逐步解決。如果沒有耐心，放任問題，組織這塊只能爛掉了。

2、洞察理性與人性

對我自己來講，感觸最大的部分是理性與人性。從我們的日常生活來看，合理的是理性，不合理的是人性。
我們在學校學的所有東西都是理性，怎麼做是合理的，只給你講正確的東西。任何事情你一旦覺得不合理，怎麼這個樣子呢？你就會很難受。
商業報導裡講的案例，其實就是把一個複雜商業中合理的那一點抽出來，給你一個理性的商業邏輯，放在你眼前。

而我們生活在一個由人構成的世界，有人的地方就有人性，就有不合理，就會經常處於情緒的衝擊裡。不合理，他還要做，這就是人性。

我看了網上很多人寫的讀後感，大量的人講的工具的那部分，看上去都是高度理性。但如果只有理性，而沒有人性，其實是不可長久，也不可能真正有效。

瑞·達利歐列了500多條原則，不是他在屋子裡憑空一拍，或者說我有錢，自己創造一個理想化的世界，我是老大，所以我定了規則，你們都照著來，不是這樣的。

他定的這500多條原則，來自他對人性的深刻洞察。瑞·達利歐有個兒子，得了躁狂和抑鬱的“雙向情感障礙”，他兒子去住酒店，砸碎了酒店的電腦，接著被送進監獄，被獄警暴打，接著被診斷出有病，送進精神病院……這就是“全世界最有錢、最有影響力的人”的兒子的故事。

瑞·達利歐就想怎麼能夠幫到兒子，這本書裡他寫了一句話，讓我覺得挺觸目驚心。他說一個人困在自己的大腦裡，真是一件可怕的事。當他的兒子陷入躁狂，他會做一些自己深信不疑但在別人看來完全沒道理的事。

然後瑞·達利歐對人有了更強的觀察，並和心理學專家去溝通。他說即使我們身邊的正常人、包括精英，你也會有一些時刻，困在自己的大腦裡，對某一些事堅信不疑。

荒謬與正確只有一線之隔。

正因為這樣的經歷，他才真的去體察人性，堅持人與人之間必須透明，把問題擺在桌面上，儘管這樣做極其痛苦。他說，每個人上班都要做“兩個工作”：一個是公司安排的工作，另一個是扮演讓別人喜歡的工作。我們能不能省點事，只表達真實想法，“讓他人喜歡”這件事就不幹了，完全真實，完全透明。

在橋水公司，每個人的工裝上都會有一個金屬牌子，上面寫著這個人的優點和缺點。這樣不同部門之間就可以盡可能和他的優點合作，而避免和他的缺點合作。還有一套系統，如果開會時某個人說了一句比較蠢的話，耽誤了大家的時間，所有參與者都可能在手機上給他打一個差評……美國很多媒體抨擊橋水基金，說這家公司好沒人性啊，赤裸裸的互相批評。機會應該是均等的。

但明明擅長長跑的人，你非得讓他去扔鉛球，何必呢？
完全真實透明，瑞·達利歐這點和查理芒格很像：用一生的時間，把自己訓練得無比客觀。

3、會聽意見
找一個和你觀點完全不同的聰明人，看一看他會怎麼做，並且去理解他這麼做的原因，是不是跟隨他不重要。
20年前，我還在聯想上班的時候，柳傳志講怎麼做決策，給我很大幫助。他當時的說法是：聽多數人的意見，和少數人商量，最後老闆自己拍板。

需要注意東方人和西方人的區別。東方人會說的很含糊，西方人會做的極其具體，甚至把它做成一個計算機系統。《原則》這本書提到的“可信度加權”就是同理，選擇聽誰的意見，聽完了以後信他多少，然後選擇和誰商量，看上去和每個人商量，內心對他提出的意見有一個分值，最後做出自己的決策。

 

結語
以前在我們的想像中，做決策就是諸葛亮那樣，運籌帷幄之中，決勝千里之外，羽毛扇子一揮。人家不是，事無巨細，建立精密的系統，做一個精密的組織，彼此校驗。

靠著這樣的決策系統，瑞·達利歐成功地預測了2008的金融危機，在這種板塊性大問題爆發的時候，反而能夠趁勢崛起，甚至在超過萬億規模的情況下，還能保持著20%的年增長。

做這期節目之前，編導問我，這本書對我們普通人有什麼幫助？我覺得就是開篇講的，做出一個正確的決策，站在歷史的正確一方。
決定命運走向的，可能就是屈指可數的幾次選擇。而這些選擇最終的結果，累加構成了我們的人生。