世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質

世界是紛繁復雜的,很多事情我們雖然習以為常,但並不了解其真相,我們需要用壹些理論 來揭示事物運行的邏輯規律,推演命運發展的因果關系。我們更需要用壹些理論來指導我們 的生活和工作,以使我們的生活更加美好,工作更加順利。

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世界上許多神奇的人生定律、法則、效應,運用這些神奇的理論,我們可以解釋人生中的諸多現象,使我們能洞悉世事;更重要的是,這些理論能指導我們如何去做,如何去改變我們的命運。不管妳是否知道這些定律法則,這些法則和定律都在起著決定性的作用 只是我們很少去關註它們。下面我們壹起來學習這世界上最神奇的30個定律,很多在中國古代早已有之,只不過表述不壹樣,核心內容是壹樣的。

壹、彼得原理
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在壹個等級制度中,每個雇員都傾向於晉升到不能勝任的地位。 這就是著名的彼得原理,是關於層級組織最精辟的論述之壹。
彼得原理是關於層級組織最精辟的論述之壹。這是因為組織往往傾向於根據職工目前的工作成績,直接將職工提升到更高級的職位,而忽視了對職工進行相關考核和培訓。可事實上,職工目前的工作成績與更高級的職位並無必然的關系,壹名出色的技術骨幹不壹定適合做技術主管,壹名優秀的銷售主管不壹定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質,而不是職工在目前的崗位上做得有多麽好。

二、破窗理論
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破窗理論,也稱破窗謬論,源於壹個叫黑茲利特的學者在壹本小冊子中的壹個譬喻 (也有人認為這壹理論是19世紀法國經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的,見其著名文章《看得見的與看不見的》)。黑茲利特說,假如小孩打破了窗戶,必將導致破窗的主人更換玻璃,這樣就會使安裝玻璃和生產玻璃的人開工,從而推動社會就業。
美國心理學家詹巴鬥曾進行過壹項有趣的實驗:把兩輛壹模壹樣的汽車分別停放在兩個不同的街區。其中壹輛原封不動地停放在帕羅阿爾托的中產階級社區;而另壹輛則摘掉車牌、打 開頂棚,停放在相對雜亂的布朗克斯街區。結果,停放在中產街區的那壹輛,過了壹個星期 還完好無損;而打開頂棚的那壹輛,不到壹天就被偷走了。於是,詹巴鬥又把完好無損的那輛汽車敲碎壹塊玻璃,結果剛過了幾小時,這輛汽車就不見了。以這項試驗為基礎,美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林提出了破窗理論。他們認為: 如果有人打壞了壹個建築物的窗戶玻璃,而這扇窗戶又得不到及時的維修,別人就可能受到 某些暗示性的縱容,去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之,這些破窗戶就給人造成壹種無序的 感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、繁榮。

從破窗理論中,我們可以得出這樣壹個道理:任何壹種不良現象的存在,都在傳遞著壹種信 息,這種信息會導致不良現象的無限擴展,同時必須高度警惕那些看起來是偶然的、個別的 、輕微的 過錯 ,如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力,就會縱容 更多的人 去打爛更多的窗戶玻璃 ,就極有可能演變成 千裏之堤,潰於蟻穴 的惡果。 這將對正常的社會秩序形成劇烈的沖擊,並導致社會在某種程度上陷入無序狀態。

三、羊群效應
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在群體活動中,當個人與多數人的意見和行為不壹致時,個人往往會放棄自己的意見和行為 ,表現出與群體中多數人相壹致的意見和行為方式。羊群效應表現了人類共有的壹種從眾心 理,而從眾心理很容易導致盲從,盲從則往往會使人陷入騙局或遭遇失敗。
羊群效應是指管理學上壹些企業的市場行為的壹種常見現象。經濟學裏也經常用 羊群效應來描述經濟個體的從眾、跟風心理。

比如,有壹個人白天在大街上跑,結果大家也跟著跑,除了第壹個人,大家都不知道奔跑的理由。人們有壹種從眾心理,由此而產生的盲從現象就是羊群效應。

羊群是壹種很散亂的組織,平時在壹起也是盲目地左沖右撞,但壹旦有壹只頭羊動起來,其他的羊也會不假思索地壹哄而上,全然不顧前面可能有狼,或者不遠處有更好的草 。因此,羊群效應就是比喻人都有壹種從眾心理,從眾心理很容易導致盲從,而盲從往往會使人陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應壹般會出現在壹個競爭非常激烈的行業上,這個行業上會有壹個領先者(領頭羊) 占據了主要的註意力,那麽整個羊群就會不斷模仿這個領頭羊的壹舉壹動,領頭羊到哪裏去吃草,其他的羊也去哪裏去,而全然不顧旁邊虎視眈眈的狼,或者看不到遠處還有更好的青 草。如果壹個管理者只會盲從於普通大眾,不提升自己的判斷力的話,那他的決策必將給企業帶來不可挽回的損失。

四、二八法則
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1897 年,意大利經濟學家帕列托在對19 世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現:80%的社會財富集中在20%的人手裏,而80%的人只擁有社會財富的20%,這就是“二八法則”。“二八法則”反應了壹種不平衡性,但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。
附:破窗理論等在商品營銷中,商家往往會認為所有顧客壹樣重要;所有生意、每壹種產品都必須付出相同的努力,所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣壹種典型的不平衡現象:80%的成績,歸功於20%的努力;市場上80%的產品可能是20%的企業生產的;20%的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客,精確定位,加強服務,達到事半功倍的效果。美國的普爾斯馬特會員店始終堅持會員制,就是基於這壹經營理念。“二八法則”同樣適用於我們的生活,如壹個人應該選擇在幾件事上追求卓越,而不必強求在每件事上都有好的表現;鎖定少數能完成的人生目標,而不必追求所有的機會。巴萊多定律(也叫二八定律)是19 世紀末20 世紀初意大利經濟學家巴萊多發現的。他認為,在任何壹組東西中,最重要的只占其中壹小部分,約20%,其余80%盡管是多數,卻是次要的,因此又稱二八定律。生活中普遍存在“二八定律”。商家80%的銷售額來自20%的商品,80%的業務收入是由20%的客戶創造的;在銷售公司裏,20%的推銷員帶回80%的新生意,等等;“二八現象”竟如“黃金分割”壹樣普遍。

五、250定律
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美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了250定律。他認為,每壹位顧客身後,大體有250名親朋好友。如果妳贏得了壹位顧客的好感,就意味著贏得了250個人的好感; 反之,如果妳得罪了壹名顧客,也就意味著得罪了250名顧客。
美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了250定律。他認為,每壹位顧客身後,大體有250名親朋好友。如果妳贏得了壹位顧客的好感,就意味著贏得了250個人的好感;反之,如果妳得罪了壹名顧客,也就意味著得罪了250名顧客。因為在每位顧客的背後,都大約站著250個人,這是與他關系比較親近的人:同事、鄰居、親戚、朋友。如果壹個推銷員在年初的壹個星期裏見到50個人,其中只要有兩個顧客對他的態度感到不愉快,到了年底,由於連鎖影響就可能有500個人不願意和這個推銷員打交道。這就是喬·吉拉德的250定律。這壹定律有力地論證了顧客就是上帝的真諦。由此,喬·吉拉德得出結論:在任何情況下,都不要得罪哪怕是壹個顧客。我們必須認真對 待身邊的每壹個人,因為每壹個人的身後都有壹個相對穩定的、數量不小的群體。善待壹個人,就像撥亮壹盞燈,能照亮壹大片。

六、墨菲定律

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世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
墨菲定律源自於壹位名叫墨菲的美國上尉。他認為某位同事是個倒黴蛋,便不經意地說 了句笑話: 如果壹件事情有可能被弄糟,讓他去做就壹定會弄糟。 後來這句話被延伸拓展,出現了壹些其他的表達形式,比方說如果壞事有可能發生,不管這種可能性多麽小,它總會發生,並引起最大可能的損失,會出錯的,終將會出錯等。
墨菲定律也稱莫非定律 、莫非定理或摩菲定理 ,是西方世界常用的俗語。墨菲定律源自於美國壹位名叫墨菲的上尉。他認為他的某位同事是個倒黴蛋,不經意地說了句笑話:如果壹件事情有可能被弄糟,讓他去做就壹定會弄糟。這句話迅速流傳。在流傳擴散的過程中,這句笑話逐漸失去它原有的局限性,演變成各種各樣的形式,其中壹個最通 行的形式是: 如果壞事有可能發生,不管這種可能性多麽小,它總會發生,並引起最大可能的損失。

多年之後,墨菲定律逐漸進入了習語範疇,其內涵被賦予了無窮的創意,出現了眾多的變體,如如果壞事有可能發生,不管這種可能性多麽小,它總會發生,並引起最大可能的損失,會出錯的,終將會出錯,笑壹笑,明天未必比今天好,東西越好,越不中用,別試圖教豬唱歌,這樣不但不會有結果,還會惹豬不高興等。基本上而言,根據墨菲定律可以推出四條理論:壹是任何事都沒有表面看起來那麽簡單; 二是所有的事都會比妳預計的時間長;三是會出錯的事總會出錯;四是如果妳擔心某種情況 發生,那麽它就更有可能發生。

七、蘑菇定律
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蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的壹種管理心態,初學者被置於陰暗的角落(不受重視的部門,或做些打雜跑腿的工作),澆上壹頭大糞(無端的批評、指責、代人受過) ,任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。
所謂蘑菇定律,是指許多組織對待初出茅廬者的壹種管理方法,剛參加工作的初出茅廬者往往遇到這樣壹個境遇:被安排在不受重視的部門幹跑腿打雜的工作 好比蘑菇總是被置於陰暗的角落;要受到無端的批評、指責、代人受過好比蘑菇總是莫名其妙地被澆上 壹頭大糞;得不到必要的指導和提攜 好比任蘑菇自生自滅。

據說,蘑菇定律是20世紀70年代由壹批年輕的電腦程序員編寫的,這些獨來獨往的人早已習慣了人們的誤解和漠視,所以在這條定律中,自嘲和自豪兼而有之。

相信很多人都有過這樣壹段蘑菇的經歷,這不壹定是什麽壞事,尤其是當壹切剛剛開始的時候,當幾天蘑菇,能夠消除我們很多不切實際的幻想,讓我們更加接近現實,看問題更加實際。

壹個組織,壹般對新進的人員都是壹視同仁。無論妳是多麽優秀的人才,在剛開始的時候,都只能從最簡單的事情做起,蘑菇的經歷,尤其對於年輕人來說,是必須經歷的壹步 ,它能起到三個作用:

1、消除不切實際的幻象

很多年輕人走出校園時,認為自己壹開始工作就應該得到重用。但他們缺乏工作經驗,也缺乏擔當重任的能力,只有經過壹段時間的磨煉,消除不現實的幻想,才能慢慢成長起來。

2、消除對成績的沾沾自喜

對於初出茅廬者來說,在做完工作、取得成績之後,總是希望上司和同事會註意自己,最好還能加上壹兩句贊賞;如果遇到挫折或做錯某事,總以為別人時刻在盯著自己,隨時準備責備自己。其實,每個人都有著自己繁重的工作和生活的煩惱,沒有人有時間刻意去註意別人 。

3、加快適應社會的進程

要想在商場上遊刃有余,不僅要有專業的知識和技術,還要有各種社交能力。那些 辦事能力強、工作積極的人,都有某些共同的行為標準和思考模式。管理學家把這種成功的模式,稱為商界適應行為 。人們是否能夠適應商場中的行為模式和遊戲規則,決定於在最初壹段時間的成長進程。

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所以,如何高效率地走過生命的這壹段,從中盡可能汲取經驗,成熟起來,並樹立良好的值得信賴的個人形象,是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。

八、手表定律
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德國心理學家發現壹種有趣的現象:如果給妳壹塊表,那麽妳壹定會無比堅信這塊表所指示的時間;而給妳兩塊表的時候,妳反而會不知所措,因為這兩塊表所提供的時間很有可能會不壹致,那麽妳將相信哪壹塊手表?這就是 手表定律 的由來。
手表定律又稱為兩只手表定律或矛盾選擇定律 ,是指壹個人有壹只表時,可以知道現在是幾點鐘,當他同時擁有兩塊表時,卻無法確定。兩只手表並不能告訴壹個人更準確的時間,反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律在企業經營管理方面給我們壹種非常直觀的啟發:對同壹個人或同壹個組織的管理,不能同時采用兩種不同的方法,不能同時設置兩個不同的目標,甚至每壹個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定律所指的另壹層含義在於:每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀,否則,他的行為將陷於混亂。

要堅定壹個目標,建立壹個標準

手表定律的意義在於:妳只需要壹只值得信賴的手表,盡力校準它,並以此作為妳的標準,聽從它的指引行事。記住尼采的話:兄弟,如果妳是幸運的,妳只需有壹種道德而不要貪多,這樣,妳過橋更容易些。如果壹味地添加更多的手表,妳只會無所適從,這也說明妳 並沒有為自己建立壹個基準。妳要幹什麽,妳就跟自己設定的手表走,貪婪地添加附加的手表只會讓妳增加壓力,失去方向。

如果每個人都選擇妳所愛,愛妳所選擇 ,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是:他們被 兩只表 弄得無所適從,心身憔悴,不知自己該信仰哪壹個,還有人在環境 、他人的壓力下,違心選擇了自己並不喜歡的道路,為此而郁郁終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。

因此,手表定律告訴我們:要堅定壹個目標,建立壹個標準,才能成功。

九、不值得定律
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不值得定律最直觀的表達為:不值得做的事情,就不值得做好。這個定律反映出了人們的壹 種心理:壹個人如果從事的是壹份自認為不值得的事情,往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小,即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了 ,但它的重要性卻常常被人們疏忽。不值得定律反映出了人們的壹種心理:壹個人如果從事 的是壹份自認為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。這種態度使人缺 乏激情去對待事物,也降低了自己的自信心,從而導致事件的成功率低,即使最終成功了, 自己也不會有多少成就感。所以,我們要選擇自己值得去做的、願意去做的事情,並把它當自己的奮鬥目標。

不值得定律給我們的啟示是:對個人來說,應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選壹 種,要做有價值的事情,而且要富有激情與動力;若現實所迫,不能選擇符合自己價值的事業,也不要消極對待或者直接放棄,應該學會改變自己,再努力向自己的奮鬥目標前進。 選擇妳所愛的,愛妳所選擇的,才可能激發我們的奮鬥毅力,也才可以心安理得。

對壹個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有壹定風險和難度的工作,並在其完成時給予壹定的肯定和贊 揚 ;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力欲較強的職工擔任壹個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發職工的熱情。

十、華盛頓合作定律

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美國人喜歡把簡單的道理總結成定律,所以中國版的 三個和尚 的故事就變成了美國版的 華盛頓合作定律 :壹個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。
所謂 華盛頓合作定律 ,類似於中國流傳久遠的壹句俗語:壹個和尚挑水吃,兩個和尚擡 水吃,三個和尚沒水吃。把這條古代的至理名言賦予現代的意義就是:壹個人敷衍了事,兩 個人互相推諉,三個人則無法成事。為什麽在合作中會出現這種情況呢?因為人與人的合作並不是簡單的數量相加,而是會受到很多因素的幹擾,關系非常復雜和微妙。比如,兩個人之間只存在著壹種關系,三個人就會存在著三種關系,四個人就會存在著六種關系,關系種類是以幾何級數增長的。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麽10個人的合作結果有時比10大得多,但有時甚至卻比1還要小。因為人不是靜止的動物,而更像方向 各異的能量,相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則壹事無成。

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如果妳認真觀察過螃蟹就會發現,簍子裏面放上壹群螃蟹,就不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出 來的。因為只要有壹只想往上爬,其他的螃蟹便會把它拉下來,最後沒有壹只能爬出去。 這是什麽原因呢?其實,這不是因為螃蟹安分守己 ,不想爬出來;而是因為螃蟹偏愛窩裏鬥,只要有壹只螃蟹想往上爬,其他的螃蟹便會把它拉下來,最後沒有壹只能夠爬出去。這個小例子說明的就是華盛頓合作定律。

十壹、酒與汙水定律
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把壹匙酒倒進壹桶汙水裏,得到的是壹桶汙水;如果把壹匙汙水倒進壹桶酒裏,得到的還是壹桶汙水。
管理學上有壹個有趣的定律叫酒與汙水定律 ,意思是把壹匙酒倒進壹桶汙水裏,得到的是壹桶汙水;把壹匙汙水倒進壹桶酒裏,得到的還是壹桶汙水。顯而易見,汙水和酒的比例並不能決定這桶東西的性質,真正起決定作用的是那壹勺汙水,只要有它,再多的酒都成了汙水。

這是壹條來自西方的管理定律,中國諺語 壹塊臭肉壞了滿鍋湯 、壹粒老鼠屎壞了壹鍋粥 、壹條臭魚壞了壹鍋湯 也是同樣的道理。

無論是來自西方的定律還是中國的諺語,已經把負面影響的始作俑者做了準確的定性:汙水 、臭肉、老鼠屎、臭魚,這些已經定型的東西已經沒有改變和改造的可能。汙水總不可以成 為酒,臭肉總不可以成為好肉,老鼠屎總不可以成為調料,臭魚總不可以成為好魚,既然如此,就要及時處置,對已壞的東西就不要再抱什麽幻想。

在任何組織裏,幾乎都存在幾個難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱裏的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速地傳染,把果箱裏其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處,在於它那驚人的破壞力。

壹個正直能幹的人進入壹個混亂的部門可能會被吞沒,而壹個無德無才者能很快將壹個高效的部門變成壹盤散沙。組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的 ,很容易被侵害,被毒化。

破壞者能力非凡的另壹個重要原因在於:破壞總比建設容易。壹個能工巧匠花費數日精心制 作的陶瓷器,壹頭驢子壹秒鐘就能將其毀壞掉。如果壹個組織裏有這樣的壹頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。如果妳的組織裏有這樣的壹頭驢子,妳 應該馬上把它清除掉,如果妳無力這樣做,就應該把它拴起來。

如果要把壹桶酒搞糟,只需要加入壹匙汙水。如果讓壹個爛蘋果繼續留在好蘋果堆裏,結果 是好蘋果也很快就變成了爛蘋果。所以,任何壹家企業,壹旦出現爛蘋果,就壹定要把這個爛蘋果扔掉。

十二、馬蠅效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
沒有馬蠅叮咬,馬慢慢騰騰,走走停停;有馬蠅叮咬,馬不敢怠慢,跑得飛快。這就是馬蠅 效應。馬蠅效應給我們的啟示是:壹個人只有被叮著咬著,他才不敢松懈,才會努力拼搏, 不斷進步。
馬蠅效應 來源於美國前總統林肯的壹段有趣的經歷。

1860年大選結束後,有位叫巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室 走出來,就對林肯說: 妳不要將此人選入妳的內閣。

林肯問: 妳為什麽這樣說?

巴恩答: 因為他認為他比妳偉大得多。

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哦,林肯說,妳還知道有誰認為自己比我要偉大的?

不知道了。巴恩說,不過,妳為什麽這樣問?

林肯回答:因為我要把他們全都收入我的內閣。

事實證明,這位銀行家的話是有根據的,蔡思的確是個狂態十足的家夥。不過,蔡思也的確是個大能人,林肯十分器重他,任命他為財政部長,並盡力與他減少摩擦。蔡思狂熱地追求最高領導權,而且嫉妒心極重。他本想入主白宮,卻被林肯擠 了,他不得已而退求其次,想當國務卿。林肯卻任命了西華德,他只好坐第三把交椅,因而懷恨在心,激憤難已。

馬蠅效應對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理,因為他們有很強烈的占有欲,或有既得利益,或有權勢,或有金錢。如果他們得不到想要的東西,他們往往要麽會跳槽,要麽會搗亂。如果要想讓他們安心、賣力地工作,就壹定要有能激勵他的東西。這種激勵因素就是那只馬蠅 。

出色的領導都深諳激勵之術

人的工作是最難做的。很多時候公司無法取得更大的發展,甚至分崩離析樹倒猢猻散,其根 源就在於沒有做好人的工作。作為壹個管理者,妳最大的成就就在於構建並統帥壹支由各種 不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊,不斷挑戰更高的工作目標,不斷創造更大的績效。為此,妳可能需要超越旁人的勤奮,妳需要更多的知識,妳需要更強的資源支持,更重要的是,妳還需要像林肯壹樣,善於運用自己的智慧 ,利用馬蠅效應,把壹些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在壹起,充分發揮他們的作用,不斷為公司創造更大績效。

十三、馬太效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
馬太效應,指強者愈強、弱者愈弱的現象,廣泛應用於社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自聖經《新約·馬太福音》中的壹則寓言: “凡有的,還要加給他叫他多余;沒有的,連他所有的也要奪過來。”“馬太效應”與“平衡之道”相悖,與“二八定則”有相類之處,是十分重要的自然法則。
馬太效應(Matthew Effect),是指好的愈好,壞的愈壞,多的愈多,少的愈少的壹種現象。名字來自於《聖經·馬太福音》中的壹則寓言。在《聖經·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這麽說道:“凡有的,還要加給他叫他多余;沒有的,連他所有的也要奪過來。”1968年,美國科學史研究者羅伯特·莫頓(Robert K. Merton)提出這個術語用以概括壹種社會心理現象:“相對於那些不知名的研究者,聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望,即使他們的成就是相似的,同樣地,在同壹個項目上,聲譽通常給予那些已經出名的研究者,例如,壹個獎項幾乎總是授予最資深的研究者,即使所有工作都是壹個研究生完成的。”羅伯特·莫頓歸納“馬太效應”為:任何個體、群體或地區,壹旦在某壹個方面(如金錢、名譽、地位等)獲得成功和進步,就會產生壹種積累優勢,就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

此術語後為經濟學界所借用,反映貧者愈貧,富者愈富,贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。社會心理學上也經常借用這壹名詞。馬太效應,所謂強者越強,弱者愈弱,壹個人如果獲得了成功,什麽好事都會找到他頭上。大丈夫立世,不應怨天尤人,人最大的敵人是自己。

馬太效應的名字來自於聖經《新約·馬太福音》中的壹則寓言。《聖經》中“馬太福音”第二十五章有這麽幾句話:“凡有的,還要加給他叫他多余;沒有的,連他所有的也要奪過來。”

《新約全書》中馬太福音第25章的寓言(和合本譯文): 壹個國王遠行前,就叫了仆人來,把他的家業交給他們。按著各人的才幹,給他們銀子。壹個給了五千,壹個給了二千,壹個給了壹千。就往外國去了。那領五千的,隨即拿去做買賣,另外賺了五千。那領二千的,也照樣另賺了二千。但那領壹千的,去掘開地,把主人的銀子埋藏了。過了許久,那些仆人的主人來了,和他們算賬。那領五千銀子的,又帶著那另外的五千來,說:“主阿,妳交給我五千銀子,請看,我又賺了五千。”主人說:好,妳這又善良又忠心的仆人。妳在不多的事上有忠心,我把許多事派妳管理。可以進來享受妳主人的快樂。”那領二千的也來說:“主阿,妳交給我二千銀子,請看,我又賺了二千。”主人說:¨好,妳這又良善又忠心的仆人。妳在不多的事上有忠心,我把許多事派妳管理。可以進來享受妳主人的快樂。”

那領壹千的,也來說:“主阿,我知道妳是忍心的人,沒有種的地方要收割,沒有散的地方要聚斂。我就害怕,去把妳的壹千銀子埋藏在地裏。請看,妳的原銀在這裏。”主人回答說:“妳這又惡又懶的仆人,妳既知道我沒有種的地方要收割,沒有散的地方要聚斂。就當把我的銀子放給兌換銀錢的人,到我來的時候,可以連本帶利收回。於是奪過他這壹千來,給了那有壹萬的仆人。”馬太效應揭示了壹個不斷增長個人和企業資源的需求原理,關系到個人的成功和生活幸福,因此它是影響企業發展和個人成功的壹個重要法則。

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十四、帕金森定律
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壹個不稱職的官員,可能有三條出路,第壹是申請退職,把位子讓給能幹的人;第二是讓壹 位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。領導者往往都會選擇第三條路。
1958年,英國著名歷史學家諾斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》壹書。

他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果:壹個不稱職的官員,可能有三條出路,第壹是 申請退職,把位子讓給能幹的人;第二是讓壹位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第壹條路是萬萬走不得的,因為那樣會喪失許多權利;第二條路也不能走,因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是,兩個平庸的助手分擔了他的工作,他自己則高高在上發號施令,這兩個人不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能,他們就上行下效,再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推, 就形成了壹個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

十五、水桶效應
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水桶效應是指壹只水桶想盛滿水,必須每塊木板都壹樣平齊且無破損,如果這只桶的木板中有壹塊不齊或者某塊木板下面有破洞,這只桶就無法盛滿水。是說壹只水桶能盛多少水,並不取決於最長的那塊木板,而是取決於最短的那塊木板。也可稱為短板效應。壹個HU水桶UH無論有多高,它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。
又稱水桶原理或短板理論,水桶短板管理理論,所謂“水桶理論”也即“水桶定律”,其核心內容為:壹只水桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這壹核心內容,“水桶理論”還有兩個推論:其壹,只有桶壁上的所有木板都足夠高,那水桶才能盛滿水。其二,只要這個水桶裏有壹塊不夠高度,水桶裏的水就不可能是滿的。

水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的水桶,其價值在於其盛水量的多少,但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊,而是其最短的板塊。這就是說任何壹個組織,可能面臨的壹個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。若僅僅作為壹個形象化的比喻,“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁,應用場合及範圍也越來越廣泛,已基本由壹個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征壹個企業、壹個部門、壹個班組,也可象征某壹個員工,而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。

十六、多米諾骨牌效應
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在壹個相互聯系的系統中,壹個很小的初始能量就可能產生壹連串的連鎖反應,人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。第壹棵樹的砍伐,最後導致了森林的消失;壹日的荒廢,可能是壹生荒廢的開始;第壹場強權戰爭的出現,可能是使整個世界文明化為灰燼的力量。這些HU預言UH或許有些危言聳聽,但是在未來我們可能不得不承認它們的準確性,或許我們惟壹難以預見的是從第壹塊骨牌到最後壹塊骨牌的傳遞過程會有多久。有些可預見的事件最終出現要經歷壹個世紀或者兩個世紀的漫長時間,但它的變化已經從我們沒有註意到的地方開始了。
“多米諾骨牌效應”,該效應產生的能量是十分巨大的。這種效應的物理道理是:骨牌豎著時,重心較高,倒下時重心下降,倒下過程中,將其重力勢能轉化為動能,它倒在第二張牌上,這個動能就轉移到第二張牌上,第二張牌將第壹張牌轉移來的動能和自己倒下過程中由本身具有的重力勢能轉化來的動能之和,再傳到第三張牌上……所以每張牌倒下的時候,具有的動能都比前壹塊牌大,因此它們的速度壹個比壹個快,也就是說,它們依次推倒的能量壹個比壹個大。大不列顛哥倫比亞大學物理學家A.懷特海德曾經制用了壹組骨牌,共13 張。第壹張最小,長9.53mm,寬4.76mm,厚1.19mm,還不如小手指甲大。以後每張體積擴大1.5 倍,這個數據是按照壹張骨牌倒下時能推倒壹張1.5 倍體積的骨牌而選定的。最大的第13 張長61mm,寬30.5mm,厚7.6mm,牌面大小接近於撲克牌,厚度相當於撲克牌的20 倍。把這套骨牌按適當間距排好,輕輕推倒第壹張,必然會波及到第13 張。第13 張骨牌倒下時釋放的能量比第壹張牌倒下時整整要擴大20 多億倍。因為多米諾骨牌效應的能量是按幾何級數形式增長的。若推倒第壹張骨牌要用0.024 微焦,倒下的第13 張骨牌釋放的能量達到51 焦。可見多米諾骨牌效應產生的能量的確令人膛目。不過A.懷德特畢竟沒有制作第32 張骨牌,因為它將高達415m,兩倍於紐約帝國大廈。如果真有人制作了這樣的壹套骨牌,那摩天大廈就會在壹指之力下被轟然推倒。多米諾骨牌效應告訴我們:壹個很微小的力量能夠引起的或許只是察覺不到的漸變,但是它所引發的卻可能是翻天覆地的變化。

十七、鯰魚效應
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英文名稱:Catfish Effect
鯰魚,壹種生性好動的魚類,並沒有什麽十分特別的地方。然而自從有漁夫將它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後,鯰魚的作用便日益受到重視。沙丁魚,生性喜歡安靜,追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識,只是壹味地安逸於現有的日子。漁夫,聰明地運用鯰魚好動的作用來保證沙丁魚活著,在這個過程中,他也獲得了最大的利益。
挪威人喜歡吃沙丁魚,尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力,絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有壹條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世,謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了壹條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後,由於環境陌生,便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張,左沖右突,四處躲避,加速遊動。這樣壹來,壹條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

鯰魚效應啟示:

鯰魚效應對於“漁夫”來說,在於激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段,促使沙丁魚不斷遊動,以保證沙丁魚活著,以此來獲得最大利益。在企業管理中,管理者要實現管理的目標,同樣需要引入鯰魚型人才,以此來改變企業相對壹潭死水的狀況。鯰魚效應對於“鯰魚”來說,在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的,而並非是壹開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說,自我實現始終是最根本的。鯰魚效應對於“沙丁魚”來說,在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少,壹味地想追求穩定,但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡,就應該也必須活躍起來,積極尋找新的出路。以上四個方面都是探討鯰魚效應時必須考慮的問題。鯰魚效應的根本就是壹個管理方法的問題,而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性,管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才,已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此,鯰魚效應對管理者提出了新的要求,不僅要求管理者掌握管理的常識,而且還要求管理者在自身素質和修養方面有壹番作為,這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服,才能夠保證組織目標得以實現。因此,企業管理在強調科學化的同時,應更加人性化,以保證管理目標的實現。鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是壹個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最後都沒有落得好下場,原因就在於他們的“好動 ”,而且往往得罪了很多人後,這些人又聯合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發展,但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好,但也要學會低調和韜光養晦;鯰魚型人才固然要忠誠於組織,但也要學會功成身退,畢竟任何忠誠都是有限度的;鯰魚型人才固然要努力工作,但也要講究做人做事的方法,或者也可以稱作手段。對於鯰魚型人才來說,最重要的固然是自我價值的實現,但最根本的卻是如何求得自身的安全。

十八、路徑依賴理論
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路徑依賴理論(Path Dependence)
壹旦人們做了某種選擇,就好比走上了壹條不歸之路,慣性的力量會使這壹選擇不斷自我強化,並讓妳不能輕易走出去。
第壹個明確提出“路徑依賴”理論的是美國經濟學家道格拉斯·諾思。他由於用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經濟制度的演進規律,從而獲得了1993 年的HU諾貝爾經濟學獎UH。諾思認為,路徑依賴類似於物理學中的“慣性”,壹旦進入某壹路徑(無論是“好”的還是“壞”的)就可能對這種路徑產生依賴。某壹路徑的既定方向會在以後發展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業起到正反饋的作用,通過慣性和沖力,產生HU飛輪效應UH,企業發展因而進入良性循環;不好的路徑會對企業起到負反饋的作用,就如厄運循環,企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇壹旦進入鎖定狀態,想要脫身就會變得十分困難。在現實生活中,路徑依賴現象無處不在。壹個著名的例子是:現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸,為什麽采用這個標準呢?原來,早期的鐵路是由建電車的人所設計的,而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。那麽,電車的標準又是從哪裏來的呢?最先造電車的人以前是造馬車的,所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。馬車又為什麽要用這個輪距標準呢?因為HU古羅馬UH人軍隊戰車的寬度就是四英尺又八點五英寸。羅馬人為什麽以四英尺又八點五英寸為戰車的輪距寬度呢?原因很簡單,這是牽引壹輛戰車的兩匹馬屁股的寬度。

有趣的是,美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器,因為這些推進器造好之後要用火車運送,路上又要通過壹些隧道,而這些隧道的寬度只比火車軌道寬壹點,因此火箭助推器的寬度由鐵軌的寬度所決定。所以,今天世界上最先進的運輸系統的設計,在兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了!人們關於習慣的壹切理論都可以用“路徑依賴”來解釋。它告訴我們,要想路徑依賴的負面效應不發生,那麽在最開始的時候就要找準壹個正確的方向。每個人都有自己的基本思維模式,這種模式很大程度上會決定妳以後的人生道路。而這種模式的基礎,其實是早在童年時期就奠定了的。做好了妳的第壹次選擇,妳就設定了自己的人生。

十九、奧卡姆剃刀原理
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奧卡姆剃刀定律(Occam’s Razor, Ockham’s Razor)又稱“奧康的剃刀”。奧卡姆剃刀定律,是由14 世紀邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆的威廉(William of Occam,約1285 年至1349 年)提出。奧卡姆(Ockham)在英格蘭的薩裏郡,那是他出生的地方。他在《箴言書註》2 卷15 題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”
公元14 世紀,英國奧卡姆的威廉對當時無休無止的關於“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦,於是著書立說,宣傳唯名論,只承認確實存在的東西,認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅,應當被無情地“剃除”。他所主張的“思維經濟原則”,概括起來就是“如無必要,勿增實體。”因為他是英國奧卡姆人,人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。這把剃刀出鞘後,剃禿了幾百年間爭論不休的經院哲學和基督教神學,使科學、哲學從神學中分離出來,引發了歐洲的文藝復興和宗教改革。同時,這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認為是異端邪說,威廉本人也受到傷害。然而,這並未損害這把刀的鋒利,相反,經過數百年越來越快,並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。

今天,這把陰冷閃光的剃刀又向我們復雜的企業管理發出了挑戰,指出許多東西是有害無益的,我們正在被這些自己制造的麻煩壓跨。事實上,我們的組織正不斷膨脹,制度越來越煩瑣,文件越來越多,但效率卻越來越低。這迫使我們使用“奧卡姆剃刀”,采用簡單管理,化繁為簡,將復雜的事物變簡單。為什麽要將復雜變簡單呢?因為復雜容易使人迷失,只有簡單化後才利於人們理解和操作。隨著社會、經濟的發展,時間和精力成為人們的稀缺資源,管理者的時間更加有限,許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效,究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力,分不清“重要的事”與“緊迫的事”,結果成為了低績效或失敗的管理者。從這個意義上講,管理之道就是簡化之道,簡化才意味著對事務真正的掌控。簡單管理對於處於轉型和成長時期的中國企業具有非凡的意義,但簡單管理本身卻不是簡單。奧卡姆剃刀定律也認為:把事情變復雜很簡單,把事情變簡單很復雜。壹些人動輒以“無為而治”、“治大國若烹小鮮”來概括簡單管理,但又有幾人能若庖丁般遊刃有余?我們所知道的壹流的企業家無不抱著異常謹慎的態度經營企業,如比爾蓋茨“微軟離破產只有18個月”的論斷、張瑞敏“戰戰兢兢、如履薄冰”的心態以及任正非壹直所擔憂的“華為的冬天”。可見,簡單管理作為壹種古老而嶄新的管理思維和能力,蘊涵著深刻的內涵。

二十、光環效應
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暈輪效應(英文The Halo Effect),又稱“光環效應”,屬於心理學範疇,暈輪效應指人們對他人的認知判斷首先是根據個人的好惡得出的,然後再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。如果認知對象被標明是”好”的,他就會被”好”的光圈籠罩著,並被賦予壹切好的品質;如果認知對象被標明是”壞”的,他就會被”壞”的光圈籠罩著,他所有的品質都會被認為是壞的。這種強烈知覺的品質或特點,就象月亮形式的光環壹樣,向周圍彌漫、擴散,從而掩蓋了其它品質或特點所以就形象地稱之為光環效應。
有時候暈輪效應會對人際關系產生積極效應,比如妳對人誠懇,那麽即便妳能力較差,別人對妳也會非常信任,因為對方只看見妳的誠懇。最典型的例子,就是當我們看到某個明星在媒體上爆出壹些醜聞時總是很驚訝,而事實上我們心中這個明星的形象根本就是她在銀幕或媒體上展現給我們的那圈“月暈”,它真實地人格我們是不得而知的,僅僅是推斷的。

暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克於20 世紀20 年代提出的。他認為,人們對人的認知和判斷往往只從局部出發,擴散而得出整體印象,也即常常以偏概全。壹個人如果被標明是好的,他就會被壹種積極肯定的光環籠罩,並被賦予壹切都好的品質;如果壹個人被標明是壞的,他就被壹種消極否定的光環所籠罩,並被認為具有各種壞品質。這就好象刮風天氣前夜月亮周圍出現的圓環(月暈),其實呢,圓環不過是月亮光的擴大化而已。據此,桑戴克為這壹心理現象起了壹個恰如其分的名稱“暈輪效應”,也稱作“光環作用”。心理學家戴恩做過壹個這樣的實驗。他讓被試看壹些照片,照片上的人有的很有魅力,有的無魅力,有的中等。然後讓被試在與魅力無關的特點方面評定這些人。結果表明,被試對有魅力的人比對無魅力的賦予更多理想的人格特征,如和藹、沈著,好交際等。

暈輪效應不但常表現在以貌取人上,而且還常表現在以服裝定地位、性格,以初次言談定人的才能與品德等方面。在對不太熟悉的人進行評價時,這種效應體現得尤其明顯。從認知角度講,暈輪效應僅僅抓住並根據事物的個別特征,而對事物的本質或全部特征下結論,是很片面的。因而,在人際交往中,我們應該註意告誡自己不要被別人的暈輪效應所影響,而陷入暈輪效應的誤區。

二十壹、皮格馬利翁效應
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皮格馬利翁效應,也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”,由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。亦稱“羅森塔爾效應(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應”。暗示在本質上,是人的情感和HU觀念UH,會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。而這種暗示,正是讓妳夢想成真的基石之壹……
“皮格瑪利翁效應”留給我們這樣壹個啟示:贊美、信任和期待具有壹種能量,它能改變人的行為,當壹個獲得另壹個人的信任、贊美時,他便感覺獲得了社會支持,從而增強了自我價值,變得自信、自尊,獲得壹種積極向上的動力,並盡力達到對方的期待,以避免對方失望,從而維持這種社會支持的連續性。

遠古時候,塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。壹天,他成功塑造了壹個美女的形象,愛不釋手,每天以深情的眼光觀賞不止。看著看著,美女竟活了。

1968 年,兩位美國心理學家來到壹所小學,他們從壹至六年級中各選3 個班,在學生中進行了壹次煞有介事的“發展測驗”。然後,他們以贊美的口吻將有優異發展可能的學生名單通知有關老師。8 個月後,他們又來到這所學校進行復試,結果名單上的學生成績有了顯著進步,而且情感、性格更為開朗,求知欲望強,敢於發表意見,與教師關系也特別融洽。實際上,這是心理學家進行的壹次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權威性的謊言”暗示教師,堅定教師對名單上學生的信心,雖然教師始終把這些名單藏在內心深處,但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調滋潤著這些學生的心田,實際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學生潛移默化地受到影響,因此變得更加自信,奮發向上的激流在他們的血管中蕩漾,於是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習,結果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗,後來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。於是,皮格馬利翁效應也被總結為:“說妳行,妳就行,不行也行;說妳不行,妳就不行,行也不行。”

學會保護孩子的自尊心和自信心

﹡不故意為難孩子,以免讓孩子感到難堪。

﹡不把孩子的錯誤公開。

﹡過激的批評後要適時地降溫。

﹡用愛心去保護孩子的自尊心、自信心。

﹡多表揚鼓勵,少指責埋怨。

﹡註意發現孩子的閃光點,並耐心去培養,使之不斷發揚光大。

﹡如果孩子有了缺點,要耐心幫助分析原因,鼓勵他們克服糾正。

﹡孩子越小,心靈越不設防,越容易受傷害,父母需要給予小心呵護。

﹡正確對待孩子的學習成績,或者說成敗體驗。

﹡多給孩子留面子,不要當著別人訓斥、指責孩子。

﹡不要當別人的面嘮叨孩子曾經說過的話或做過的事。

﹡每天劃出壹定的時間與孩子分享。

﹡接受孩子的各種感情表現,決不要輕易否定。

﹡強調孩子的優點比批評缺點更有效。

﹡讓孩子負些責任,讓孩子自己去做壹些力所能及的事情。

﹡多花時間與孩子談心、交流。

﹡勇於向孩子承認錯誤。

二十二、海格力斯效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
人生在世,人際間或群體間的摩擦、誤解乃至糾葛恩怨總是在所難免,如果肩上扛著“仇恨袋”,心中裝著“仇恨袋”,生活只會是如負重登山、舉步維艱了,最後,只會堵死自己的路。這就是海格力斯效應。
海格力斯效應會使人陷入無休止的煩惱之中,錯過人生中許多美麗的風景,再沒有真正的快樂,在沒有新的進步了。以眼還眼,以牙還牙”,“以其人之道還治其人之身”,“妳跟我過不去,我也讓妳不痛快”。被稱為“海格力斯效應”。

這是壹種人際間或群體間存在的怨怨相報、致使仇恨越來越深的社會心理效應。希臘神話故事中有位英雄大力士,叫海格力斯,壹天,他走在坎坷不平的路上,看見腳邊有個像鼓起的袋子樣的東西,很難看,誨格力斯便踩了那東西壹腳。誰知那東西不但沒被海格力斯壹腳踩破,反而膨脹起來,並成倍成倍地加大,這激怒了英雄海格力斯。他順手操起—根碗口粗的木棒砸那個怪東西,好家夥,那東西竟膨脹到把路也堵死了。海格力斯奈何不了他,正在納悶,壹位聖者走到海格力斯跟前對他說:“朋友.快別動它了,忘了它,離它遠去吧。它叫仇恨袋,妳不惹它,它便會小如當初;妳若侵犯它,它就會膨脹起來與妳敵對到底。”仇恨正如海格力斯所遇到的這個袋子,開始很小,如果妳忽略它,矛盾化解,它會自然消失;如果妳與它過不去,加恨於它,它會加倍地報復。生活中這種現象比比皆是:兩人出於誤解或嫉妒,鬧了矛盾,妳若想報復對方,便會加深對方對妳的仇恨.於是他會更挖空心思地加害於妳;妳若再不罷休,他會更惡毒地報復妳,直到兩敗俱傷。

二十三、霍布森選擇效應
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1631 年,英國劍橋商人HU霍布森UH販馬時,把馬匹放出來供顧客挑選,但附加上壹個條件,即只許挑最靠近門邊的那匹馬。顯然,加上這個條件實際上就等於不讓挑選。對這種無選擇余地的所謂“選擇”,後人譏諷為“霍布森選擇效應”。
1631 年,英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意,他說,妳們買我的馬、租我的馬,隨妳的便,價格都便宜。霍布森的馬圈大大的、馬匹多多的,然而馬圈只有壹個小門,高頭大馬出不去,能出來的都是瘦馬、賴馬、小馬,來買馬的左挑右選,不是瘦的,就是賴的。霍布森只允許人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去,自以為完成了滿意的選擇,最後的結果可想而知——只是壹個低級的決策結果,其實質是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇,而實際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化,當然不會有創新,所以它是壹個陷阱。後來,管理學家西蒙,把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”。霍布森選擇是壹個小選擇、是壹個假選擇,大同小異的選擇就是假選擇。

霍布森選擇效應的啟示

霍布森選擇效應對我們的啟示在於:對於個人來說,如果陷入“霍布森選擇效應”的困境,就不可能發揮自己的創造性。道理很簡單,任何好與壞、優與劣,都是在對比選擇中產生的,只有擬定出壹定數量和質量的方案對比選擇、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究,並能夠在對其了解的基礎上進行判斷,才算得上判斷。因此,沒有選擇余地的“選擇”,就等於無法判斷,就等於扼殺創造。因此,沒有選擇的余地就等於扼殺前途。壹個人選擇了什麽樣的環境,就選擇了什麽樣的生活,想要改變就必須有更大的選擇空間。

霍布森選擇效應的另壹個啟示是:如果管理者用這個別無選擇的標準來約束和衡量別人,必將扼殺多樣化的思維,從而也扼殺了別人的創造力。壹個企業家在挑選部門經理時,往往只局限於在自己的圈子裏挑選人才,選來選去,再怎麽公平、公正和自由,也只是在小範圍內進行挑選,很容易出現“霍布森選擇”的局面,甚至出現“矮子裏拔將軍”的慘淡狀況。管理上有壹條重要的格言:“當看上去只有壹條路可走時,這條路往往是錯誤的。”毫無疑問,只有壹種備選方案就無所謂擇優,沒有了擇優,決策也就失去了意義。用壹個呆板不變的標準來要求員工的管理者,會激起員工的不滿與憤怒。管理者應該不要使員工陷入霍布森選擇效應,更不能把他們約束在任何壹張無形的鐵床上。

二十四、巴納姆效應
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人們常常認為壹種籠統的、壹般性的人格描述十分準確地揭示了自己的特點,心理學上將這種傾向稱為“巴納姆效應”(Barnum effect)。
巴納姆效應又叫福勒效應,因為它最早是由心理學家伯特倫·福勒與1948 年通過試驗證明的。

在日常生活中,我們既不可能每時每刻去反省自己,也不可能總把自己放在局外人的地位來觀察自己,於是只能借助外界信息來認識自己。正因如此,每個人在認識自我時很容易受外界信息的暗示,迷失在環境當中,受到周圍信息的暗示,並把他人的言行作為自己行動的參照。“巴納姆效應”指的就是這樣壹種心理傾向,即人很容易受到來自外界信息的暗示,從而出現自我知覺的偏差,認為壹種籠統的、壹般性的人格描述十分準確地揭示了自己的特點。

這個效應是以壹位廣受歡迎的著名魔術師肖曼·巴納姆來命名的,他曾經在評價自己的表演時說:他的節目之所以受歡迎,是因為節目中包含了每個人都喜歡的成分,所以每壹分鐘都有人上當受騙。有位心理學家曾經針對這種壹效應做過壹個實驗,他給壹群人做完明尼蘇打多相人格檢查表(MMPI)後,拿出兩份結果讓參加者判斷哪壹份是自己的結果。事實上,壹份是參加者自己的結果,另壹份是多數人的回答平均起來的結果。參加者竟然認為後者更準確地表達了自己的人格特征。

這項研究告訴我們,每個人很容易相信壹個籠統的、壹般性的人格描述特別適合他。即使這種描述十分空洞,他仍然認為反映了自己的人格面貌。曾經有心理學家用壹段籠統的、幾乎適用於任何人的話讓大學生判斷是否適合自己,結果,絕大多數大學生認為這段話將自己刻畫得細致入微、準確至極。

下面壹段話是心理學家使用的材料,妳覺得是否也適合妳呢?

妳很需要別人喜歡並尊重妳。妳有自我批判的傾向。妳有許多可以成為妳優勢的能力沒有發揮出來,同時妳也有壹些缺點,不過妳壹般可以克服它們。妳與異性交往有些困難,盡管外表上顯得很從容,其實妳內心焦急不安。妳有時懷疑自己所做的決定或所做的事是否正確。妳喜歡生活有些變化,厭惡被人限制。妳以自己能獨立思考而自豪,別人的建議如果沒有充分的證據妳不會接受。妳認為在別人面前過於坦率地表露自己是不明智的。妳有時外向、親切、好交際,而有時則內向、謹慎、沈默。妳的有些抱負往往很不現實。這其實是壹頂套在誰頭上都合適的帽子。在生活中,這種效應的典型反映是在算命過程中。很多人請教過算命先生後都認為算命先生說的“很準”。其實,那些求助算命的人本身就有易受暗示的特點。當人的情緒處於低落、失意的時候,對生活失去控制感,於是,安全感也受到影響。壹個缺乏安全感的人,心理的依賴性也大大增強,受暗示性就比平時更強了。加上算命先生善於揣摩人的內心感受,稍微能夠理解求助者的感受,求助者立刻會感到壹種精神安慰。算命先生接下來再說壹段壹般的、無關痛癢的話便會使求助者深信不疑。

二十五、超限效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
超限效應是指刺激過多、過強或作用時間過久,從而引起心理極不耐煩或逆反的心理現象。
馬克·吐溫聽牧師演講時,最初感覺牧師講得好,打算捐款;10 分鐘後,牧師還沒講完,他不耐煩了,決定只捐些零錢;又過了10 分鐘,牧師還沒有講完,他決定不捐了。在牧師終於結束演講開始募捐時,過於氣憤的馬克.吐溫不僅分文未捐,還從盤子裏偷了2 元錢。而這種由於剌激過多強或作用時間過久,而引起逆反心理的現象,就是“超限效應”。

超限效應的啟示

1、刺激過多、過強或作用時間過久,往往會引起對方心理極不耐煩或逆反,這樣會事與願違,就象馬克.吐溫壹樣不僅不捐錢,反而還從盤子裏偷走了2 元錢。

2、超限效應反應了幾個問題:1、以自我為中心; 2、沒有註意方式、方法;3、沒能註意“度”的把握;4、沒有換位思考。

超限效應的註意事項

1、明確做事的目的,所有的步驟壹定要圍繞目的展開;

2、步驟壹定要有效,始終與目的對照;

3、學會用“南風法則”關心、體恤下屬;

4、學會用“互惠定律”,希望別人做好的同時,首先考慮自己是否做好,是否讓對方滿意.

超限效應的實際應用

超限效應在家庭教育中時常發生。如:當孩子不用心而沒考好時,父母會壹次、兩次、三次,甚至四次、五次重復對壹件事作同樣的批評,使孩子從內疚不安到不耐煩最後反感討厭。被“逼急”了,就會出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因為孩子壹旦受到批評,總需要壹段時間才能恢復心理平衡,受到重復批評時,他心裏會嘀咕:“怎麽老這樣對我?”孩子挨批評的心情就無法復歸平靜,反抗心理就高亢起來。可見,家長對孩子的批評不能超過限度,應對孩子“犯壹次錯,只批評壹次”。如果非要再次批評,那也不應簡單地重復,要換個角度,換種說法。這樣,孩子才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”,厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。

二十六、登門檻效應(Foot In The Door Effect)又稱得寸進尺效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
登門檻效應(Foot In The Door Effect)又稱得寸進尺效應,是指壹個壹旦接受了他人的壹個微不足道的要求,為了避免認知上的不協調,或想給他人以前後壹致的印象,就有可能接受更大的要求。這種現象,猶如登門坎時要壹級臺階壹級臺階地登,這樣能更容易更順利地登上高處。心理學家認為,在壹般情況下,人們都不願接受較高較難的要求,因為它費時費力又難以成功,相反,人們卻樂於接受較小的、較易完成的要求,在實現了較小的要求後,人們才慢慢地接受較大的要求,這就是“登門坎效應”對人的影響。明代洪自成也曾談到這個問題,他在《菜根譚》中說:“攻之惡勿太嚴,要思其堪受;教人之善勿太高,當使人可從。”
這個效應是美國社會心理學家弗裏德曼與弗雷瑟於1966年做的“無壓力的屈從——登門坎技術”的現場實驗中提出的。

實驗過程是這樣的:實驗者讓助手到兩個居民區勸人們在房前豎壹塊寫有“小心駕駛”的大標語牌。在第壹個居民區向人們直接提出這個要求,結果遭到很多居民的拒絕,接受的僅為被要求者的17%。在第二個居民區,先請求各居民在壹份贊成安全行駛的請願書上簽字,這是很容易做到的小小要求,幾乎所有的被要求者都照辦了。幾周後再向他們提出豎牌的要求,結果接受者竟占被要求者的55%。

研究者認為,人們拒絕難以做到的或違反意願的請求是很自然的;但是他壹旦對於某種小請求找不到拒絕的理由,就會增加同意這種要求的傾向;而當他卷入了這項活動的壹小部分以後,便會產生自己是關心社會福利者的知覺、自我概念或態度。這時如果他拒絕後來的更大要求,就會出現認知上的不協調,於是恢復協調的內部壓力就會支使他繼續幹下去或做出更多的幫助,並使態度拓改變成為持久的。不言而喻,前壹組的家庭主婦同意率之所以超過半數,是因為在這之前對她們提出了壹個較小的要求;而後壹組的家庭主婦同意率之所以不足20%,是因為在這之前對她們沒有提出壹個較小的要求。換句話說,前壹組的家庭主婦的同意率之所以高於後壹組的家庭主婦,是因為人們的潛意識裏總是希望自己給人留下首尾壹致的印象。

二十七、凡勃倫效應
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美國經濟學家凡勃倫提出凡勃倫效應:商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對壹種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理願望。
款式、皮質差不多的壹雙皮鞋,在普通的鞋店賣80 元,進入大商場的櫃臺,就要賣到幾百元,卻總有人願意買。1.66 萬元的眼鏡架、6.88 萬元的紀念表、168 萬元的頂級鋼琴,這些近乎“天價”的商品,往往也能在市場上走俏。其實,消費者購買這類商品的目的並不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受,更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現了壹種奇特的經濟現象,即壹些商品價格定得越高,就越能受到消費者的青睞。由於這壹現象最早由美國經濟學家凡勃倫註意到,因此被命名為“凡勃倫效應”。

隨著社會經濟的發展,人們的消費會隨著收入的增加,而逐步由追求數量和質量過渡到追求品位格調。了解了“凡勃倫效應”,我們也可以利用它來探索新的經營策略。比如憑借媒體的宣傳,將自己的形象轉化為商品或服務上的聲譽,使商品附帶上壹種高層次的形象,給人以“名貴”和“超凡脫俗”的印象,從而加強消費者對商品的好感。這種價值的轉換在消費者從數量,質量購買階段過渡到感性購買階段時,就成為可能。實際上,在東南沿海的壹些發達地區,感性消費已經逐漸成為壹種時尚,而只要消費者有能力進行這種感性購買時,“凡勃倫效應”就可以被有效地轉化為提高市場份額營銷策略。

核心理念:價格有時越高,東西卻越好賣。

應用要訣:抓住消費心理,註重感情因素。

應用領域:企業經營、社會生活、營銷。

二十八、青蛙效應
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青蛙效應(frog effect)是指把壹只青蛙扔進開水裏,它因感受到巨大的痛苦便會用力壹蹬,躍出水面,從而獲得生存的機會。當把壹只青蛙放在壹盆溫水裏並逐漸加熱時,由於青蛙已慢慢適應了那愜意的水溫,所以當溫度已升高到壹定程度時,青蛙便再也沒有力量躍出水面了。於是,青蛙便在舒適之中被燙死了。
“青蛙效應”源自十九世紀末,美國康奈爾大學曾進行過壹次著名的“青蛙試驗”:他們將壹只青蛙放在煮沸的大鍋裏,青蛙觸電般地立即竄了出去。後來,人們又把它放在壹個裝滿涼水的大鍋裏,任其自由遊動。然後用小火慢慢加熱,青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化,卻因惰性而沒有立即往外跳,直到到後來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 科學家經過分析認為,這只青蛙第壹次之所以能“逃離險境”,是因為它受到了沸水的劇烈刺激,於是便使出全部的力量跳了出來,第二次由於沒有明顯感覺到刺激,因此,這只青蛙便失去了警惕,沒有了危機意識,它覺得這壹溫度正適合,然而當它感覺到危機時,已經沒有能力從水裏逃出來了。

“青蛙效應”告訴人們,企業競爭環境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺,最後就會像這只青蛙壹樣,被煮熟、淘汰了仍不知道。壹個企業不要滿足於眼前的既得利益,不要沈湎於過去的勝利和美好願望之中,而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗壹步步地逼近,最後像青蛙壹般在安逸中死去。而壹個人或企業應居安思危,適時宣揚危機,適度加壓,使處危境而不知危境的人猛醒,使放慢腳步的人加快腳步,不斷超越自己,超越過去。事實上,造成危機的許多誘因早已潛伏在企業日常的經營管理之中,只是由於管理者麻痹大意,缺乏危機意識,對此沒有足夠的重視。有時,看起來很不起眼的小事,經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性循環”,有可能演變成摧毀企業的危機。比爾·蓋茨有壹句名言:“微軟離破產永遠只有18 個月。”企業要避免“溫水煮蛙”現象,首先要求其最高管理層具備危機意識,企業才不致在戰略上迷失方向,不經意之間滑入危機的泥潭之中。值得重視的是,危機管理並非是企業最高管理層或某些職能部門,如安全部門、公關部門的事情,而應成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上,企業要善於將這種危機意識向所有的員工灌輸,使每位員工都具備居安思危的思想,提高員工對危機發生的警惕性,使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中,做到防微杜漸、臨危不亂。

二十九、異性效應
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在人際關系中,異性接觸會產生壹種特殊的相互吸引力和激發力,並能從中體驗到難以言傳的感情追求,對人的活動和學習通常起積極的影響。這種現象稱為“異性效應”。“異性效應”是壹種普遍存在的心理現象,這種效應尤以青少年為甚。其表現是有兩性共同參加的活動,較之只有同性參加的活動,參加者壹般會感到更愉快,幹得也更起勁,更出色。這是因為當有異性參加活動時,異性間心理接近的需要得到了滿足,因而會使人獲得程度不同的愉悅感,並激發起內在的積極性和創造力。男性和女性壹起做事、處理問題都會顯得比較順利。
異性效應有自己發生的條件。在壹個集體中,異性人數的構成,無論哪壹方,不能少於所需要的最低比例——百分之二十,而且,年齡要相差不大。隨著學生身心走向成熟,特別註意異性對自己的評價,尋求機會表現自己。在異性面前,重視個人的容貌和裝束,更強烈地維護自己的自尊心。這本身便是壹種道德約束力,異性效應的道德教育機制,關鍵也在這裏。

三十、蝴蝶效應
世界上最神奇的30個經典定律,讓妳練就壹雙慧眼,透過現象看本質
蝴蝶效應( The Butterfly Effect)是指在壹個動力系統中,初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。這是壹種HU混沌UH現象。蝴蝶在HU熱帶UH輕輕扇動壹下翅膀,遙遠的國家就可能造成壹場颶風。蝴蝶效應也是系列科幻驚悚電影的名稱,《蝴蝶效應 1》於2004 年上映,續集《蝴蝶效應2》於2006 年上映,《蝴蝶效應3》是壹部前傳性質的電影,於2009 年上映。瑪利亞·凱莉於2008 年推出的新碟也以《蝴蝶效應》為名。
美國氣象學家愛德華·羅倫茲(Edward Lorenz)1963 年在壹篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應。“壹個氣象學家提及,如果這個理論被證明正確,壹個海鷗扇動翅膀足以永遠改變天氣變化。”在以後的演講和論文中他用了更加有詩意的蝴蝶。對於這個效應最常見的闡述是:“壹只蝴蝶在HU巴西UH輕拍翅膀,可以導致壹個月後德克薩斯州的壹場龍卷風。”這句話的來源,是這位氣象學家制作了壹個電腦程序,這個可以模擬氣候的變化,並用圖像來表示。最後他發現,圖像是混沌的,而且十分像壹只蝴蝶張開的雙翅,因而他形象地將這壹圖形以“蝴蝶扇動翅膀”的方式進行闡釋,於是便有了上述的說法。蝴蝶效應通常用於天氣、股票市場等在壹定時段難以預測的比較復雜的系統中。此效應說明,事物發展的結果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結果的極大差異。

蝴蝶效應在社會學界用來說明:壹個壞的微小的機制,如果不加以及時地引導、調節,會給社會帶來非常大的危害,戲稱為“龍卷風”或“風暴”;壹個好的微小的機制,只要正確指引,經過壹段時間的努力,將會產生轟動效應,或稱為“革命”。

“蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發人深省,不但在於其大膽的想象力和迷人的美學色彩,更在於其深刻的科學內涵和內在的哲學魅力。HU混沌理論UH認為在混沌系統中,初始條件的十分微小的變化經過不斷放大,對其未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的壹首民謠對此作形象的說明。

這首民謠說:

丟失壹個釘子,壞了壹只蹄鐵;

壞了壹只蹄鐵,折了壹匹戰馬;

折了壹匹戰馬,傷了壹位騎士;

傷了壹位騎士,輸了壹場戰鬥;

輸了壹場戰鬥,亡了壹個帝國。

馬蹄鐵上壹個釘子是否會丟失,本是初始條件的十分微小的變化,但其“長期”效應卻是壹個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。有點不可思議,但是確實能夠造成這樣的惡果。壹個明智的領導人壹定要防微杜漸,看似壹些極微小的事情卻有可能造成集體內部的分崩離析,那時豈不是悔之晚矣?橫過深谷的吊橋,常從壹根細線拴個小石頭開始。

“蝴蝶效應”的理論以實證手段證明了中國1300 多年前《禮記·經解》:“《易》曰:‘君子慎始,差若毫厘,繆以千裏。’”《魏書·樂誌》:“但氣有盈虛,黍有巨細,差之毫厘,失之千裏。”的哲學思想,從這點說明感知比認知來得直接,其所謂的吸引子就是《混元場論》中元外場作用,其《混沌學》的非線性理論就是《混元場論》場中對象元獨立的絕對計數時間體系。

商紂的王叔箕子見到紂王用象牙筷子就很害怕,因為有了象牙筷子,杯子也換成發犀玉杯,有了象牙筷子犀玉杯就不吃粗食豆湯,要吃牛肉,象肉,豹肉,未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉象肉豹肉胎肉,就不會穿著短的粗布衣在茅屋中食飯,就穿著很多華衣美服,在華麗的宮殿進食。箕子怕他亡國。

有點不可思議,但是確實能夠造成這樣的惡果。壹個明智的領導人壹定要防微杜漸,看似壹些極微小的事情卻有可能造成集體內部的HU分崩離析UH,那時豈不是悔之晚矣?橫過深谷的吊橋,常從壹根細線拴個小石頭開始。其原因在於:蝴蝶翅膀的運動,導致其身邊的空氣系統發生變化,並引起微弱氣流的產生,而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化,由此引起連鎖反應,最終導致其他系統的極大變化。

此效應說明,事物發展的結果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結果的極大差異。。

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