我們今日，都在以喬布斯為楷模，為他的成功歡呼，實際上，喬布斯的產品走的都是模仿的路線，抄的都是別人的創意，在創業之初，他甚至是個剽竊者。喬布斯的傑出之處，恰恰在於能在模仿中創新。
而創新的本質，也大多不是基於新技術，而是為了更貼近消費者，更為滿足消費者的需求。
德魯克說過，企業的兩大使命是創新和營銷，這句話被企業界人士視為圭臬，但是，我們恰恰忘記了德魯克對於“創新”的定義是創造消費者。創新並不是革命，對於大多數中國企業而言，一味地為創新而創新，成功的概率其實很小。企業並不需要成為所謂創新的英雄，企業需要的是在市場上獲得最終的成功。
真正的成功者並不是創新者
回顧“創新”的歷史，福特發明了汽車，但時值今日，福特並不是汽車業的老大，金融危機的時候，福特甚至還在破產邊緣掙扎；施樂創造出了全球第一台複印機，但它早就被佳能等日本企業打敗；IM的先行者是ICQ和MSN，但在中國，行業的老大是模仿他們的QQ；eBay是全球電子商務行業的第一，淘寶只是模仿者和追趕者，可現在，eBay在華的業績根本無法與淘寶相提並論；同樣地，雅虎也被它的中國模仿者們徹底擊敗。
即便以國家戰略而言，日本韓國的起步也是模仿歐美，日韓之前又發明了多少東西呢？他們在經濟上大步追趕歐美的時代，正是模仿最為瘋狂的時候。中國的起步也同樣模仿歐美日韓，並且做到了總成本領先。這樣的策略其實已經證明了是最快成功的方式，現在甚囂塵上的提倡“中國創造’是值得商榷的，“創造”本身是有一個過程的，模仿都沒學會，又談何創造？模仿本身就是一種系統性的學習，每個人從小學習，難道不正是模仿嗎？
模仿並不是什麼丟人的事情，恰恰相反，好的成功者，一定首先是個優秀的模仿者。我們今日，都在以喬布斯為楷模，為他的成功歡呼，實際上，喬布斯的產品走的都是模仿的路線，抄的都是別人的創意，在創業之初，他甚至是個剽竊者。喬布斯的傑出之處，恰恰在於能在模仿中創新。
在快速消費品領域，娃哈哈是當之無愧的第一，但它們卻向來是從不爭當先烈的。娃哈哈在礦泉水、茶飲料、八寶粥等等領域，都做到了翹楚，但它都不是第一個做這些產品的公司。模仿策略已經被娃哈哈視為致勝法寶，首先，它不需要去試探所謂“創新”的產品能不能創造出新的消費者，其次，它能在先行者的基礎之上，根據市場需求進行有效的改進，再次，他能發揮自己所長，對先行者的軟肋進行攻擊。
模仿和抄襲不同，抄襲只是邯鄲學步地跟進，但模仿是一種深度的學習，從這個意義上講，模仿也可以被看做是創新的一個必經階段，或者說得更為乾脆一點，大多數的創新，實則是在模仿的基礎之上進行的，沒有模仿，就不會創新。而創新的本質，也大多不是基於新技術，而是為了更貼近消費者，更為滿足消費者的需求。
深度模仿者的特質
商業史上大多數的成功者是深度模仿者，即係統性的模仿，這和單純的抄襲是不同的。一些不成功的中國服裝企業，大多僅僅從款式、外觀上模仿歐美領先品牌，這就僅僅是抄襲，並且，這些抄襲的公司只是盯著市面上的流行產品，什麼好賣模仿什麼，並沒有固定的學習標杆，風格也因為什麼都抄而顯得很混亂。這些做法，都使得模仿只能停留於表面，並沒有深入到這些領先品牌的核心——它們的供應鏈運營、品牌管理和設計理念。
真正的模仿者在模仿之前是經過深思熟慮的，他們模仿的目的是為了追趕甚至打敗行業的領導者。之所以模仿，是因為前行者已經指出了一條正確的路，如果硬要靠自己的想像去走一條截然不同的道路，成功的概率並不高。但深度模仿必須是整個系統的模仿，因為在你沒有進行系統性模仿之前，你往往並不能深入體會到成功者究竟成功在何處，以及他們還有什麼是可以修正的。
事實上，深度模仿者有時候甚至比被先行者自己還要理解他們產品的優劣以及企業行為的邏輯。先行者的成功也有可能是出於偶然的，而且這樣的比例其實很大，他們本身並沒有去深入探究過“為什麼會成功”這個問題，而是一直在尋求“如何能更為成功”。並且，在成功之後，企業的慣性也往往會推動這種成功的行為方式，並且建立官僚管理體係以降低失敗的風險。但模仿者不會有這種“只緣身在此山中”的惰性思維，他們之間的企業DNA並不相同，要學習成功者，思考他們為什麼成功是必須做的事情，這就讓模仿者能接觸到比“成功”更為本質的東西，探尋到企業真正的核心競爭優勢並加以學習。實際情況不正是如此嗎？領導企業裡，探討最多的往往是執行，但在追趕企業裡，探討最多的卻是分析領導企業為什麼這麼做，這裡面的深意又在哪裡，這樣的探討往往會讓領導企業咋舌，實際上，他們還真的沒想那麼多。
這就是為什麼創新者被赶超之後往往就一落千丈，再也比不上模仿者的原因了。模仿者身上有著更強的學習和研究基因，但創新者有時候卻過於沉溺於標新立異，喜歡走彎路，沒有像優秀的模仿者那樣，善於探尋最簡單解決市場問題的路徑。
所以，真正能後來居上的模仿者一定是有著是善於學習、研究並總結的基因的，並且立足於市場實際，渴望以最小的投入獲得最大的商業回報。
模仿產品還是模仿公司？
模仿者的模仿策略，無非是兩個，一個是模仿其他產品，一個是模仿其他公司。雖然，這兩者都是可行的，但也存在一定的差異。
產品模仿是大多數公司幹的事情，但能出好產品卻仍然是少數公司，這裡面的問題在於，產品和整個公司的戰略、品牌定位是息息相關的，單純的產品模仿並不能造就偉大的企業，除非，這個企業有著自己的強大基因，能把它融入到模仿來的產品中去。蘋果就是這樣的典型，電腦——包括iPad這樣的平板電腦並非蘋果所發明，但他模仿了其它公司的優秀創意，並且融入了自己的理念，使之在模仿的過程中實現了脫胎換骨。見什麼好的就模仿，那自己公司就未必有這麼好的消化能力，也容易使得整個市場策略失去聚焦。
百事可樂在很長一段時間內，無疑是模仿可口可樂的典型，他們就是針對可口可樂進行了系統性深入骨髓的模仿，要是移去品牌的視覺圖案，你幾乎分不清誰是誰。但正是這樣的模仿，使得百事可樂在努力了幾十年後，終於超越可口可樂獲得全球市場份額的第一。在這種模仿的過程中，模仿者越來越了解先行者，只要先行者出現一點錯誤，就極有可能被模仿者所趕上，而學習的基因，已經使得模仿者本身也非常強大，這正是模仿者的可怕之處。
模仿者在模仿其它公司之時，往往是哪怕缺點也要模仿，這並非是簡單的亦步亦趨，而是模仿者需要時間去體會，什麼是先行者正確的策略，什麼是失敗的。有時候，即便明知有錯誤，也需要進行模仿，因為在沒有足夠強大到有能力糾正錯誤之前，模仿錯誤比犯更大的錯誤也許成本會更低。
承認模仿，正是一個企業開始學習優秀競爭者的的開始，事實也是如此，在高喊“創新”的時候，大多數企業實際上做的還是在模仿。這也許正是市場經濟的最理性選擇，也是正確的選擇，成功的模仿並不比空談創新容易，通過系統的模仿，才能真正將後起的企業帶入到正確的道路上去。企業不應該為那些有關創新的激動人心的華麗辭藻所動，如果你想成功，首先就應該成為一個好的模仿者，99%的情況是，沒有模仿，就不會有創新。