能不能抓住用戶,看這4張底牌就知道

我本人是科班出身,在營銷戰略諮詢耕耘了很多年,基本都是和CEO打交道,所以對營銷有很多不同類型的看法,今天我想和大家做一下交流。

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目前市場上對於營銷的理解,大多都是錯的,大多不是CEO甚至是管理者層面的營銷。

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德魯克說,企業只有兩個核心職能,創新與營銷。可是市場上的營銷(文案策劃傳播銷售..),是德魯克說的那個層面的營銷麼?

營銷之父菲利普·科特勒對我說,當提及營銷時,可將企業大致分成四種,四種完全不一樣的格局:

1P型

第一種,1P型(營銷4P中的一個P),我們現在看到很多公司的營銷部在做廣告投放、公關,甚至還有大量總監級別的管理者還在研究文案,這是典型的1P 。

4P型

第二種,4P型(營銷4P融合),把營銷戰中產品、定價、渠道、促銷傳播有效結合,規劃。

典型如早年的惠普,市場總監每年的第一要事就是去研究市場痛點,指導產品創新與改進、價格策略、渠道管理等…

STP+4P型

第三種,稱之為STP(市場細分、目標市場選擇、定位)+4P型CEO,注意,這裡面營銷開始上升到戰略功能了,我叫其“市場驅動型戰略”。

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ME型

第四種,叫做ME型CEO,ME什麼意思,ME=Marketing everywhere,營銷思維無所不在,把營銷當作核心戰略,當作客戶價值與公司內部運營合一的核心,貫穿企業經營的所有環節!

開場我先談營銷的層次,你是哪個層次很重要,格局不一樣,打法完全不一樣!

另外,今天我想談一下我對營銷的一些本質性理解,我一直認為,只有觸及本質,才是CEO和高管應該具有的思維。

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我四月份將在中信出版一本營銷和戰略融合的新書《增長五線》,我本科授業恩師汪濤教授寫推薦語時給我寫了一句話——“ 營銷不只是消費者行為,更是市場驅動型的戰略 ”。

我覺得這話一針見血,他講到的是CEO層面的營銷。

目前市場上講營銷,大多數路徑是一個典型的消費者行為路徑——去研究市場中的消費者怎麼來購買,怎麼來決策。

通過行為學去預測什麼樣的信息刺激,或者用什麼樣的傳播話術能幫消費者作出購買選擇,這是第一個路徑,叫消費者行為路徑。

第二個路徑就是我以前給很多公司做諮詢,所導入的另外一條路徑,叫做——營銷戰略的路徑,或者叫市場戰略的路徑,這個層面,才是CEO需要的市場營銷思維。

目前的戰略,碰到了很多問題。大家學戰略課,包含有願景、使命、價值觀,行業選擇、公司架構的調整、管控。

但是一個公司三年五年才做一次戰略規劃,現在市場變化太動態了,造成那個規劃變成了“鬼話”,“壞戰略”滿街遍是,而營銷是直接和動態的市場打交道的。

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我的一個判斷是,市場營銷戰略將會比公司戰略規劃更重要。

因為它直接涉及到如何幫助客戶創造價值,如何面對競爭。然而可惜的是,目前絕大多數公司把營銷放在一個戰術的位置,當然反過來講,這也是你未來戰略真正脫穎而出的機會。

營銷學之父菲利普科特勒說,營銷首先是一種應用經濟學,然後賦予管理的靈魂,他寫出了巨著《營銷管理》影響了企業界至今半個世紀,把經濟學和管理學融合。

經濟學和管理學背後的功底有什麼不一樣?

經濟學是以市場理性為核心構建的,管理學是以人性為核心架構的。

從根本上來講,這兩個要素是完全不一樣的。但是營銷把這兩塊做了一個統一。

因為現代營銷學之父菲利普科特勒以前是研究經濟學的,寫完博士論文後,他突然發現經濟學中所有的假設,比如完全市場競爭環境,在真實世界當中是不可能發生的。

所以菲利普科特勒開始研究市場當中到底哪些要素會影響到所謂的供給需求、影響到企業的業績,從而開始在這個基礎上完成了整個營銷管理的架構。

但是我必須得說,以這個架構為檔次,去看市場當中很多公司的市場行為,發現嚴重脫節。

大部分CEO談到營銷,以為就是廣告,是新媒體,是銷售,是品牌,而沒有看成公司管理市場的一種戰略行為,沒有回到科特勒層面的營銷。

我把這個病症叫做“CEO市場驅動型戰略的缺失”,也是營銷戰略的缺失,於是我想刷新CEO層面的營銷。

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以前定義一個學科,經常是把一門學科拆成一個流程。比如說什麼叫營銷?我對以前各種定義進行一個歸納,不外乎:

“營銷是從外部環境去分析你企業發展的機會,然後找到你企業資源和機會匹配的點,去分割出一個市場,定位出這個市場,通過4P(產品、定價、渠道、銷售促進)去完成一個營銷組合,之後進行管理。”

這個東西是大部分教科書所教的東西,有道理。但是它交給你的是“流程”,不觸及本質。

換句話講,這樣看營銷,學營銷,做營銷決策,就好比是趙本山那個經典小品裡面說如何把大象放進冰箱裡面:第一步必須要打開。第二步,大象放進去,第三步,冰箱門關上。

他適合初學者,但是CEO根本不這樣思考問題。

因為流程性的定義回答不了一個問題:什麼叫做“好的營銷”?什麼叫做“壞的營銷”?

你會發現社會科學告訴你很多概念,但都只是工具。它不告訴你如何區分界限,評估行為,什麼樣的情況下有什麼樣的管理方式。

所以我覺得一個很重要的要素就是,區分好營銷和壞營銷是什麼?

所以我想刷新CEO層面的營銷,先談基本功底,再談我以常年擔任CEO市場戰略顧問的視角,來定義高管層面的營銷是什麼。

我認為戰略層面,營銷最核心的四張底牌是——增長、需求、競爭、關係。

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一、增長

上週見菲利普科特勒,談到營銷,他給我講的第一句話就是——“市場變化得比市場營銷更快”。

今天營銷界談的是什麼?是品牌、是流量、是買數字廣告,難怪可口可樂痛下決心一口氣取消了28年之久的首席營銷官(CMO)崗位!

99%公司所面臨的營銷問題,是營銷和增長的脫節。

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營銷部門越來越被看作“費用中心”,而不是“投資中心”,更遠遠談不上是“增長中心”。

我有一次去一家現象級的互聯網公司,他們告訴我品牌部門將併入運營部,為什麼?這家公司的品牌塑造在行業內做到數一數二,問題出在哪兒?

就是因為營銷不和增長結合,所以品牌策略做得再好也沒有致命性意義,CMO(市場總監)說不清楚現在做的與其他領先品牌的聯合營銷,到底對增長產生了什麼推進。

營銷之父菲利普科特勒有一個得意門生,叫做Kumar,這個人既在倫敦商學院做營銷學教授,又在印度最大的集團塔塔做行政總裁,這個“雙子座”的角色讓他看到了問題。

他說:“大量的營銷學教授,則將注意力集中於狹窄的戰術方面,比如如何定價、如何促銷、如何傳播。

但CEO們目前面臨的問題是,如何以市場競爭為中心來獲得戰略性的增長。”

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增長,要有增長槓桿,為什麼很多公司花了五個億砸廣告不行?模仿瑞幸咖啡做流量池不行?請代言人不行?因為驅動你公司的增長槓桿不是這些!

以B2B企業為例,典型是客戶關係深度耕耘和客戶錢包份額鎖定,才是他們的增長槓桿!同樣的,西貝定位有一定效果,但是最重要的,是客戶推薦度NPS管理。

這即是齊白石所講的,學我者生,仿我者死。

增長還需要一張藍圖,我叫其“增長地圖”,全景式的呈現企業增長的機會點在哪,這些增長點就好比你在打仗的時候,有一副牌,而如果對手只有一張,他們根本打不過你。

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增長,是營銷的第一性法則。

二、需求

談營銷,必談需求,不談需求的營銷都是偽營銷。

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為什麼會有營銷?

核心在於有客戶需求,這就是很多品牌號稱構建出來了新品類,但是市場沒有反應,為什麼,因為品類定位必須建立在需求上,需求是營銷的起點。

兩個月前,我參加一家跨國公司的市場會議,這家公司中國區的市場總經理就講,他們公司的本質,就是做一個需求管理的公司。

比如說洗髮水市場。去做調研時發現有個獨特需求——孕婦需求。

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以前沒有關注到,現在做出一款產品,上市一個月賣兩個億,這是典型的需求性的管理。

中國這麼多做插頭接線板的公司,很多人說還有沒有市場機會?關鍵在於看需求。

有人做著調研,突然發現有很多孩子1到5歲的家庭,最怕孩子去碰到電線、插頭按鈕。所以就有公司做出一款這樣的接線板,賣斷了貨,這叫需求管理。

那什麼叫需求呢?

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需求等於慾望加上購買力。

什麼樣的廣告是好的廣告?

什麼樣的品牌是有溢價的品牌?其中一點,就在於你能夠去調動人的慾望。

慾望當中有很多東西,所以張小龍說了一句話:

互聯網的產品要解決三個問題叫貪嗔癡。翻譯過來就是需求當中慾望的刺激。

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十幾年前我在巴黎去買奢侈品,那個時候LV限購,每個人只能固定買多少個,還要看你的護照,為什麼?

在管理慾望中有個很重要的概念叫做稀缺。很多東西貴,不是說它有絕對的價值,空氣跟水給我們最多的價值,但是我們未必要向它付費。

為什麼稀缺的東西有價值呢?

如果說你一不小心有兩張珍貴郵票,讓它翻一倍,或者翻五倍價格的方式是什麼?

撕一張而且開新聞發布會。

因為它滿足人性當中慾望當中的稀缺。

一個好的營銷管理者,會去研究需求,更重要的,是懂得領會慾望。以這個為標準,多少市場行為偏離了這個靶心?

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你會發現營銷中的很多理念,包括細分、價值點和客戶體驗,其實都是圍繞需求展開。

細分的本質,就是把需求進行切割,以前很多人談細分,但是從來沒人去談,什麼叫好的細分,什麼叫壞的細分。

這背後的金線就是“通過細分,你能把需求中的慾望激發到足夠的市場規模,並形成對你業務的偏好”!

而“價值點”,是你的整個營銷如何構建出的產品、交付、傳播的核心。客戶體驗抓住,讓你把需求交付得更好。這是一套組合性的武器。

三、競爭

經濟學、管理學中都在反复講競爭,營銷更講競爭。

什麼叫競爭?先說一個流傳甚廣的誤區,就是“以客戶為中心”,這個話只對了一半。

亞馬遜的CEO貝索斯有句名言——“不要關注競爭者,他們又不給你錢”。這真是一個天大的玩笑,為什麼?

因為你可能不知道亞馬遜有個神秘的獨特機構,叫做競爭情報局,專門幫貝索斯封鎖競爭對手。

我們先說一個“以客戶為中心”的反例。

本來我的手機號碼是中國移動的,結果十年前iPhone上市之後,聯通搞促銷,看我是個大客戶,說:你給我簽個合約,然後你就把蘋果的手機拿過去用。

十年前,我一個月話費應該算高端客戶。

結果我在上海周邊有個別墅,以前每個週末過去都沒信號。我一口氣投訴了十年,投訴到我絕望。

它以客戶為中心嗎?沒有。但是很多人反駁我這個案例,說那是因為人家壟斷。

聯通壟斷嗎?起碼還有鐵通,還有中國移動在跟他競爭。經濟學叫做寡頭競爭市場。

但是他鎖定我的核心原因是什麼呢?競爭壁壘。

這就是營銷學中要研究的很重要的要素:客戶滿意固然重要,但是更重要的,是我如何去設置壁壘。

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有個軟件叫Prizi,製作效果比PPT好很多,各種動畫三維立體都可以放進去。

我大概在8年前第一次看到這個東西,一個英國人到我北京的辦公室進行交流,我說搞這個東西去跟客戶講東西,太酷了,太帥了。

我要求我們辦公室的人都去學一下這個。我認為這個軟件會火,結果默默無聞,只在小眾圈子裡面用。

怎麼解釋?

這是壁壘中一個很重要的要素——轉換成本。而轉換成本中一個很重要的要素叫學習曲線。

也就是說從PPT到性能是更好的軟件,按理來說是客戶導向的,給你更多的功能,更多的選擇,但學習曲線會過高。

我們談營銷學,只談客戶導向,其實是個錯誤,屬於理論功底不牢。

所謂市場導向等於客戶導向加上競爭導向。

王老師讀本科的時候發現和女孩子約會,最好地方就是麥當勞、肯德基。麥當勞和肯德基當時還是奢華的象徵。

我那個時候就注意到一件事,在中國有麥當勞的地方就有肯德基,有肯德基的地方就麥當勞。

你有沒有想過這個事情的原因是什麼呢?

我本來以為這兩家公司就是這樣的,後來我去了很多地方,發現在世界範圍中很多地方都不一樣。比如說在巴黎,大部分只有肯德基,看不到麥當勞。在美國某些州就只有麥當勞,沒有肯德基。

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為什麼在中國會是這樣?

如果說以客戶為導向,我認識星巴克大中華區的一個總經理,他告訴我怎麼去選址——算一套公式。

在一個網點中去測人流,到底多少人流,人流到底是個什麼樣的分佈?在哪個辦公樓裡面,大致有多少人會進你的網點。

算完這個時間,可能要三個月,再去找網點,又三個月,客戶導向是有成本的,成本當中叫做時間成本或者叫競爭成本。

為什麼KFC和麥當勞在中國是這樣的這樣一個態勢?

因為92年開放的時候,麥當勞肯德基突然發現中國市場太大了。

麥當勞從小孩子開始培養起,用麥當勞叔叔進行本土化。

就跟下棋就兩個人下棋一樣的。我KFC下一步棋,麥當勞認為在洋快餐市場當中最大的競爭者是KFC,所以我有兩種方式:

第一,我以客戶為導向,就在這選址,只選一個點。三個月,可能市場就丟掉了。按照博弈論我最佳策略就演化出這種跟隨性的方式。

我不求完全對,但是我在市場爆發的過程當中不求錯,這叫做競爭導向。

好的營銷是以市場為導向的戰略。以市場為導向的戰略不是叫做以客戶為中心,不是叫做客戶導向。市場導向等於客戶導向加競爭導向。

市場導向= 客戶導向+ 競爭導向

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而競爭市場的界定取決競爭對手的界定:

第一,直接搶你的產品和服務。

第二,客戶心智當中競爭對手。

第三,需求滿足型。我消費咖啡的目的可能就是為了解渴,或者說我只是為了休閒時光,有可能啤酒是我競爭對手。

第四,錢包份額。搶你的錢或者搶你的時間。

所以我們看到瑞幸增長很快,這其中有一個核心,那就是老去把自己往星巴克上對標,以星巴克來做錨定,拿這個講估值故事。

市場定義的不一樣,就像Uber一樣。怎麼去定義Uber?不同的定義方式,就是通過競爭對手。

你說它是個出租車公司?你說它是個快遞服務公司?是個運營的服務公司,又或者是大數據公司?如果是大數據公司的話,它跟谷歌是競爭。

所以,競爭的第一個要素是市場如何來做界定。

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競爭的核心是什麼呢?邁克波特提出五力模型——一個市場是由五種力量所決定的。

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我們去看一個企業的商業行為,無論是你的營銷,還是你的戰略,它只告訴你怎麼來構成,告訴你操作的步驟。但是不解釋什麼是好的營銷戰略。

什麼是一個好的營銷戰略?

其中一條,是看這個戰略,指不指向幫這個公司去形成一種壟斷行為。

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為什麼很多公司,包括海底撈,包括西北莜面村整出一個供應商聯盟?

核心在於化解供應商對你討價還價能力,即我找一群人聯合來談判,化解你對我的討價還價的能力。

很多人去教營銷,說營銷要搞品牌,搞傳播,搞廣告,這叫做表象。

比如說前幾年買房子的時候,這個房子動不動就漲價,結果一堆消費者在那排隊,排到天亮還得找人去買號,還得找自己七八十歲的父親母親在那排隊。

你說它是客戶導向嗎,沒有。為什麼?因為它有定價權。

如果說有些公司沒有定價權,又希望化解消費者對公司討價還價的能力,其中一種方法就是做品牌。

比如我在哈佛上課,拿了兩杯水,一杯是可口可樂,一杯是百事可樂,然後我跟別人說,我喜歡喝可口可樂,他說我的舌頭只喝百事可樂,不喝可口可樂。

我說我不信。在樓下買12瓶可樂倒過去,他說這個是可口,這個是百事,我說全錯,全是百事。他說I don’t care,我的舌頭只喝百事的。

這叫做偏執的行為。而偏執的行為定位的核心在於它在影響消費者討價還價的能力。

公司對消費者討價還價,我用品牌來隔斷,形成我的壟斷。

對於替代者、進入者這種公司來講,建立你的進入壁壘。我和一些公司說,你們公司不要去花錢做品牌,為什麼?

進入這個市場之後,如果我們發現五力模型當中,你現在很掙錢,新競爭者和替代品進去之後,沒辦法活了。

我幫一家公司做顧問,那個公司告訴我說,十年前他們公司做農膜,那個工廠天天像印錢,結果大家一看這個市場好,紛紛進入這個市場,結果一年之後這家公司就倒閉了。

我說你們的問題是沒有在營銷決策當中設置壁壘。

當你把這些問題本質的問題還原清楚之後,你會發現營銷很簡單,商業行為很簡單。你可以想的東西非常多,除了做品牌還可以做很多的東西。

五力的核心在於幫助公司如何去構建一個壟斷市場,而壟斷市場的核心是這五力所構成的。

反五力的核心就是我如何去化解這五種力量,對我的企業的壟斷定位、競爭地位的侵蝕。如何競爭的最高境界是壟斷。

所謂品牌,都只是輔助建立這種市場結構一張牌而已。

我幫很多公司做品牌顧問,第一件事告訴他們到底需要不要做品牌,把資源佈局在哪個競爭點更有效果。

好的競爭是一定是互動的。

當年戴爾說要進入打印機市場。這個消息出來之後,結果他當時最大競爭就是惠普。惠普馬上發布的消息說,我要全線攻擊戴爾的線上的電腦市場。

你會發現很多公司的行為是高度動態的。

一個好營銷,不是說我公司針對消費者有什麼樣的反應,或者針對競爭對手什麼樣。

反而是我能夠考慮在三步或者五步棋之外,競爭對手會怎麼反應?我基於他的反應之後,我會怎麼來反應?

所以,競爭是動態性很重要。

行業當中有老大,你是老二或者老三,天天看他不爽,想怎麼把他給弄下去,可是他哪個地方都比你強,你該怎麼辦?

以前有個油漆叫做立邦漆,天天在央視上打廣告,叫做處處放光彩。

在印度有一家公司,活活地把這個公司乾了下去。它就發現立邦漆有7到11種原料,一定是一些顏料賣的好,一些顏料賣的差。

由於你又是個這樣的公司,所以你的產品線是非常多的,產品線非常多,就意味著有一部分是有庫存壓力的。

所以我把你最核心的客戶找出來,由於我不用擴展到那麼多產品線,我就可以聚焦在某個產品上,把你活活給幹死。

後來就找出了在印度最常用兩種顏色,一種是藍色,二種是白色。在市場當中,用需求去倒逼供給。

第一,我找供應商去談,先把價格壓下來,有成本優勢。

第二,我只賣這幾種,銷售終端是專業化的,而且我沒有那麼多的成本。

結果乾了半年之後,拿下了立邦30%的江山。

案例背後的原理是當你前面有個巨大的競爭對手的時候,你要學會一招叫做柔道式競爭,借力打力。

以前大家去喝純淨水,最開始是樂百氏。樂百氏說我是27層淨化,結果就一幫競爭對手說我是28層、29層,但沒有任何意義。

結果農夫山泉就出來說,你的最大優勢是什麼?最大優勢是你乾淨。乾淨就意味著你除了把細菌給殺死,你把營養成分也給殺死了。所以我就說“我只做水的搬運工”。

這個戰略一旦鎖定之後,它就搞了一個電視廣告:放兩杯水,放兩植物,一杯是農夫山泉,一杯是某某純淨水。

監測7到15天,結果農夫山泉的這個植物長得非常的好,另一個就死掉了。

然後他說:我們根本就不是純淨水,我們是一個新品類叫做礦泉水。你們都不叫礦泉水。

一夜之間這個概念出來了,純淨水的人恨得牙癢,沒辦法說話。這叫不對稱競爭。

不對稱競爭的核心是什麼?從競爭對手的最優的優勢地方,瞬間把它轉化成劣勢。

所以,競爭要學會構建不對稱競爭優勢。

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四、關係

好營銷、壞營銷還有一條要素是關係。

關係在營銷當中是這樣界定的——建立持續交易的基礎。

好的營銷,好的戰略行為要建立客戶關係資產。

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什麼叫客戶關係資產?

2017年百雀羚​​的社交廣告有1.8億的流量,花了180萬。行業當中所有的營銷大咖就說這個東西太牛了,這是本年度現象級的社交廣告。

結果行業剛剛就叫好,下午就有人發個帖子說:你不要看它1.8億的流量,結果是80萬的成交額。這是一個壞營銷,交易額這麼低。

兩方就開始罵,你不對,我不對。我就很奇怪,一場仗都打完了,你都不知道怎麼判斷錯對。半夜寫了一篇帖子,怎麼來判斷錯對?

首先這種討論,目的就不明確。

什麼東西是你的目的?這場戰役的目的可能有三個:

1.百雀羚當時干這個事的目的是因為它發現那些用戶已經變成了廣場舞的人選,我需要年輕化。

2.我要搞銷量。

3.我要重新把那些用戶給抓回來來,品牌活化。

不同的目的下,判斷出來勝負的結論,是完全不一樣的。

但是不管是上門三個目的的哪一個,至少這個營銷策略上有一條,肯定屬於“壞營銷”,那就是1個億的閱覽量,我不管你成交了多少,但是至少這1個億這次閱讀完了,下次又得重新累積。

怎麼沒有想到把這麼高的流量,變成“關係”,比如與企業的社交媒體賬號、APP進行連接,哪怕只有1%的轉換,也有100萬客戶的留存,拿這個留存,後期可以開發的事情就很多了,包括新產品推出的調研、眾籌、推廣,這100萬相當於你的“客戶池”。

所以,營銷中關係的本質是什麼?是建立持續交易的基礎。

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迪士尼一直在做客戶體驗,開發出一個手環,手環沒有發揮它的營銷戰略,但是我可以推演。

以前的時候,研究消費者體驗發個問卷說消費者你滿意還是不滿意。那說的都是廢話。因為不滿意的人真的都不跟你講,滿意的人也不會告訴你。

但是你帶上手環之後,就跟小米一樣的,我可以檢測你的心跳,每個項目當中心跳激動還是不激動?心率有多高?

我就知道了這個項目18歲到28歲人很喜歡,這個項目什麼樣的年齡層很喜歡,用戶畫像就出來了。這是最簡單。

營銷當中有很重要的一個思維叫做“數據定價”。

什麼叫數據定價?

法國人是很喜歡去埃及的,但是平均一個法國人一輩子去埃及大概就是三四次。

如果我是埃及領導人,我想吸引法國人來做我的遊客,我就一定要想如何把三次變成多次變成30次,這樣旅遊費用就提升了。

道理是一樣的。我如果能夠按照迪斯尼的手環的數據去檢測用戶行為,比如監測出你到了迪士尼買了一天的票,但是你只玩了七個項目。

七個項目當中,按照監測的心跳,你可能就三個項目是很滿意的。你走了之後,我在你社交平台發了一張券,我能夠猜測出你感興趣的項目,另外一個項目要你50塊或100塊,定價模式就不一樣。

我就把一個交易點上的偶發行為變成一種持續交易管理的基礎,把你去迪斯尼一次,變成多次。

當年360跟QQ打仗,馬化騰很恐慌,因為他不是一個交易行為,它是個關係系統。

關係行為和交易行為最大的一個區別,這個關係是建立持續交易的系統。

好的公司都是能夠建立持續交易基礎公司。

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星巴克的忠誠粉絲,就是買星享卡的,存在裡面的餘值超過了美國將近有90%的中小銀行。

有關係的持續交易基礎就可以做成鎖銷,先把它給鎖住。你不是要講差異化,沒說品牌,我就不用講品牌了,我先把你的錢給收回來。

很多公司不敢隨便折騰的原因,是它沒有這個底線。而底線的最簡單一句話就是持續交易的基礎。

增長、需求、競爭、關係,我把這四個詞語叫做營銷的基本功,在這四個要素上生髮出來的營銷,才具備“好營銷”和“壞營銷”的金線,這也才是CEO層面應該掌握的營銷思維和決策準繩。

所以,我把CEO層面的營銷戰略做了一個表達,這種定義和傳統按照理念、按照流程給予的表達完全不一樣,我把它表達為:

營銷= 增長路徑的設計+客戶需求的管理+競爭優勢的鞏固+持續關係的建立。

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這是我給的實戰版營銷的公式,它直接指向什麼是“好營銷”,什麼是“壞營銷”,所以決策層面的營銷,本質上都應該圍繞這四個要素展開,這才是真正的營銷,是CEO和管理者層面的營銷,它更聚焦客戶價值、更動態反應市場競爭,更幫你建立持續客戶關係,更能指向CEO所想要的增長!

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