厲害的人是怎麼分析問題的?(看看吧)

01

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公司業績下滑…

假設,你是一家創業公司的CEO。

最近,你發現公司的業績,一路下滑,你打算找業務部主管王小錘聊一下,看看到底發生了什麼,下一步該如何應對。

於是,你把他叫到了辦公室,一臉嚴肅的問到:小錘,最近公司業績一直在下滑,你打算下一步怎麼辦?

小錘有些顫抖,緊張的說到:

老闆,這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外,這段時間,市場上出現了一個競爭對手,和我們的產品功能基本一致,但價格比我們低了許多,用戶現在都覺得我們的產品太貴,都跑去買他們的了,所以業績才下滑。

如果能幫我再招募幾個銷售,適當的再給我一些折扣的權利,我有信心,業績一定能提上去!

你聽上去感覺像是藉口,便質問到:

再招幾個銷售沒問題,我幫你去和人力資源部的李總打聲招呼。

可價格高不是理由吧,我們一直都是這個價格在賣,而且我們為了保證產品質量,用的都是好材料,利潤本來就不高,現在你再一打折,利潤就更少了…

小錘看你有些猶豫,就繼續說到:

現在市場發生變化了,競爭對手開始主動降價,我們也要跟進,晚了也許市場就沒了!

通過薄利多銷,先把競爭對手趕出去,把市場拿回來!

被他這麼一說,你心頭一緊,感覺挺有道理,頻頻點頭,還沒等你開口,小錘又接著說:

只要您給我打折的權利,再給我配2個人,我保證下個月的業績能有2倍的提升!把市場給拿回來!做不到我就走人!

你被王小崔誠意所打動,臉上露出了迷人的微笑,便許諾了他提出的條件…

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一個月過去了…

公司的銷售額確實提升了2倍,但是由於都是打折出售,算上新增的人力成本,團隊的運營成本,利潤竟然變為了負數!

並且,競爭對手竟然又降價了,擺出了一副誓死要打價格戰的架勢,小錘又向你提出了需要更高折扣的請求…

怎麼辦?

再降?就會虧更多!

不降?市場就沒了…

裁人?團隊就散了。

小錘,你這是在坑我啊…

你焦頭爛額…

為什麼會這樣?

那是因為你只看到了「表面問題」並沒有找到「本質問題」,吃錯了藥!

什麼是表面問題,什麼是本質問題?我們又應該如何找到本質問題呢?

02

問題的本質

問題是如何產生的?

要找到本質問題,我們得先看一下到底什麼是「問題」?它是如何產生的?

比如我問你:什麼是區塊鏈?

如果你不知道區塊鏈的含義,那麼它對你來說是個問題;而如果你的認知中,已經擁有了區塊鏈的認知,那麼這對你來說就不是個問題,或者說,你已經解決了這個問題。

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厲害的人是怎麼分析問題的?

再比如,我問你:你為什麼這個月業績那麼差?

這是一個問題嗎?

這就不一定了…

如果說,公司給你的業績目標是100萬,你做了50萬,那麼這就是個問題。

厲害的人是怎麼分析問題的?

但是,如果目標是100萬,你也做了100萬,那麼這就不是個問題。你聽到後會反問我:我哪裡差了?!

厲害的人是怎麼分析問題的?

所以「問題」是什麼?

「問題」就是:期望與現狀的落差部分

假設某件事的期望值是(B),現狀是(B’),那麼(B’→ B)這個落差部分,就是問題。

厲害的人是怎麼分析問題的?

為什麼我們常說:沒有問題,就是最大的問題?

因為沒有問題,就意味著你不知道目標在哪裡,也不知道現狀是什麼,自然就不知道有什麼問題,只是當一天和尚撞一天鐘,隨波逐流,一臉迷茫…

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比如你剛對一群人講完一大段話,然後問:大家還有沒有問題?

大家回答你:沒有問題…

你千萬別天真的以為大家都聽懂了,更大的可能是:

他不知道什麼算真正的聽懂了,以及為什麼要聽你說這一大段,他沒有一個期望值(B);

也不知道自己聽懂了什麼,沒聽懂什麼,處在游離狀態,找不到自己的現狀(B’)…

因此,不是他完全聽懂了,沒有問題,而是不知道自己有沒有聽懂,不知道什麼算完全聽懂,因而找不到這個「落差」在哪裡,沒有發現落差也就沒有發現問題,所以只能回答:沒有問題…

我們所有的解決辦法,都應該是圍繞(B’→ B)的這個部分來展開思考的,找不到這個落差部分,我們的解決方案也就無從開始。

可是,我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的…

往往在還沒弄清楚問題是什麼的情況下,就急於開始給出自己的建議…

比如,文章開頭的問題:“小錘,最近公司業績一直在下滑,你下一步打算怎麼辦?”

這個問題,其實就很模糊,怎麼算下滑?目標業績是多少?現在業績是多少?下滑的比例是多少?過去幾個月具體是什麼情況?

是原來做100萬,現在變成30萬?還是原來做100萬,現在下降到80萬?

雖然都是業績變差了,但這兩個問題,顯然是不同的問題,一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌,一個是要解決20萬差額的業績波動,你給的解決方案當然應該不同。

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如果是第一個問題,那可能就需要動大手術了,比如降價拉銷售、整個團隊大換血,甚至是戰略調整;

而如果是第二個問題,那麼補兩個銷售,再給團隊打一針雞血,老大一聲吼,大夥們向前衝,也許就能解決…

又比如,閨蜜向你抱怨,最近和男朋友關係不好,怎麼辦?

你說,我也不太喜歡他,不喜歡就換一個唄,反正你還年輕…

也許,人家兩口子只是昨天的晚飯,因為鹽放多了而拌嘴…

比如,員工向你提意見:客戶說我們包裝太醜了,能不能改一改?

你說,那我們就重新找個設計師設計一個新包裝,替換掉現在的!

也許,事實情況是1000個客戶才1個人反應,其他人都還挺喜歡…

因此,要解決一個問題,你得先弄明白問題到底是什麼,別急於給方案。

不然,討論的過程,就會變成雞同鴨講,或者用高射砲打蚊子,發現了症狀,卻下錯了藥…

那麼,我們該如何精準的描述一個問題呢?

03

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如何描述一個問題

第一步:明確期望值(B)

你的目標是什麼?正常的情況應該是如何的?這個目標是可衡量的嗎?

第二步:精准定位現狀(B’)

前面說的幾個例子都比較簡單,現狀很容易描述。可現實情況可沒那麼簡單,要清晰的描述目前所處的位置,並不是一件容易的事。

因為現狀往往不是單一維度的,需要牽涉到許多方面,比如文中提到的團隊業績問題,我們在描述現狀的時候,僅僅說業績數字是不夠的,我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手…等等多個方面來全面描述。

而且,描述的時候,你還得注意區分事實與觀點:

什麼是事實?什麼是觀點?

比如:今天好冷啊!

請問,這個是事實,還是觀點?

你說,這當然是事實啊,我都已經冷得發抖了,你是不是眼瞎?

不對!

冷,是觀點,不是事實。

那什麼是事實?

現在氣溫=0℃,這個才是事實。

至於0度的時候,你覺得冷,還是不冷,每個人的感受是不同的。

所以,這個體感的「冷」就是觀點。

我們在描述現狀的時候,需要用大量的「事實」來構築,而不是「觀點」。不然現狀就會變得很模糊,你也就不知道現狀與期望的落差(B’→B)具體在哪裡,給出的解決方案就自然會有偏差。

第三步:用(B’→ B)這個落差,精準描述問題

下一次,請記得不要再問出類似於「你的業績那麼差,打算怎麼辦?」這樣模糊的問題,因為你認為的差,和他認為的差,也許並不一樣。

在他的眼裡20%的下跌,也許算正常波動,而你卻已憂心忡忡。所以,你想讓他給出方案,而聽到的卻是感覺他在不斷尋找藉口…

你們在討論的,其實並不是該如何提升業績的方法,你們在討論的是,到底什麼才算“差”…

那應該怎麼問?

你應該問:你之前三個月的業績分別是100萬,110萬,105萬,而這個月變成了80萬,我們來討論一下,下個月如何能做到120萬?

這樣,問題就會很聚焦,開口的第一句話,也許就是個好辦法!

一個問題,就像是一盞路燈,只會照亮下方的特定區域。

你想要的答案,就像是一把遺失的鑰匙,如果你想要找到它,就必須打開它上方的路燈才行。

但如果你問錯了問題,就像是開錯了燈,就永遠也找不回那把鑰匙了。

厲害的人是怎麼分析問題的?

提出一個精準的問題,是你能找到正確答案的第一步,也是最重要的一步!

好, 問題描述清楚了,那我們該如何尋找答案呢?

04

如何尋找答案

從現狀(B’)出發,找尋一條從(B’→ B)的路徑嗎?

比如:

人體正常溫度(B)= 37℃;

現狀(B’)= 38.5℃;

精準的問題描述就是:

我現在體溫是38.5℃,比正常體溫(37℃)的高了1.5℃,我發燒了,該如何降至(37℃)?

如果你的解決方案是從(B’)出發,那麼得到的解決辦法可能就是:

冰敷,直接對頭部降溫

吃大量的冰塊,把體溫降下來

可真正的問題是38.5°→37度,這個差額嗎?

不是!

發燒,只是表面問題,而本質問題也許是細菌感染…

表面問題,只是由本質問題導致的症狀,而我們常常把症狀當成了問題本身,於是急於去消除它,而忽略了本質問題。

結果就是頭疼醫頭,腳疼醫腳,就算溫度暫時降下來了,過段時間又會升上去,真正的問題依然存在…

別覺得這個案例看上去很弱智,在現實生活中,我們用的往往就是這種弱智策略…

離職兩個員工,那就再招兩個!

競爭對手降價,那我們也降價!

員工狀態消極,那就天天打雞血!

一說話就吵架,那就都不說話了!

……

看似當時有效,可沒過多久,同樣的問題又會反復出現,或者又引發了新的問題….

怎麼辦?

我們該如何穿透表面問題,尋找本質問題呢?

05

如何找到本質問題?

答:別盯著問題看!

遇到問題,你要掌握足夠的信息來精準的描述問題,這是第一步。

但要解決這個問題,一定別盯著問題看,盯著症狀是找不到答案的,或者只能找到治標不治本的方案。

這就像是門被鎖住了,鑰匙一定不在門上,你盯著鑰匙孔看是沒用的,你要到別處去找鑰匙!

那去哪裡找呢?

我們先來看一下這個(B’)是如何產生的。

比如,我們設定,公司本月業績的(期望值B)=100萬;

然後怎麼辦?

每月的業績又不會自己完成。所以,我們同時要製定一個實現它的方法,我們假定這個方法是(A);

那麼,理想的狀態應該是:做了(A),就能完成(B)。

厲害的人是怎麼分析問題的?

注:這裡說的方法,包括了與之關聯的人、事、物等等

可現在做了(A)之後,並沒有達到預期結果(B),而是達到了(B’),這就產生了(B’→B)的這個落差。也就是我們看到的表面問題,或者稱之為症狀。

厲害的人是怎麼分析問題的?

然後我們就開始分析,(B’)為什麼會產生?

結果發現了有一家討厭的競爭對手,他們降價了!

這個因素,在我們當時制定(A)的時候,沒有考慮進去,是一個在過程中突發的變量,我們稱之為(C)。現狀(B’)的出現,它脫不了乾系!

厲害的人是怎麼分析問題的?

至此,我們發現,現狀(B’)並不是憑空出現的,而是由三個因素的共同影響下所導致:

A:為了實現(B)的結果,所使用的方法。如果方法是錯誤的,目標自然無法達到。

B:期望值。目標設置不當,或者目標設定過高,那麼即便完美做到了A,這個目標也無法達成;

C:過程中出現的變量。方法和目標都沒有問題,可是出現了意料之外的事,也有可能導致目標無法達成…

因此,(B’)只是症狀,而導致這個症狀出現的是ABC這三個因素,他們才是更本質的問題。

所以,要解決這個問題,不能盯著(B’→ B)看,而是要透過(B’)去看ABC,我稱之為「透析三棱鏡」。

厲害的人是怎麼分析問題的?

下面,我就來說一下這個三棱鏡具體怎麼使用…

透析三棱鏡B:校準目標

厲害的人是怎麼分析問題的?

遇到問題,就習慣性的找原因,找解決辦法,難道你就沒想過,是目標本身錯了嗎?

啥?

你這是找藉口好吧!

達不到說目標有問題?

達不成就得努力,就得堅持,就得學習啊!這有什麼問題嗎?

對,你說的沒錯,但前提是,你得先有個正確的目標…

比如,如果你的目標是「幸福」

這就不是個正確的目標。

請問,你如何衡量達到「幸福」了?

幸福,沒有標準,每個人對它的定義也不同。既然無法衡量,你也就無法知道與現狀落差具體在哪,找不到落差,你甚至連問題是什麼都不知道!

是存款不夠多?還是房子不夠大?

是老公不夠帥?還是兒子不夠慧?

還是總有個別人家的老公和隔壁家的孩子,讓你心煩,讓你躁?

沒有清晰的目標,你認為的問題就會永遠存在,永遠達不成,整天感覺自己不幸福,卻不知道該怎麼辦…

隨之而來的,是間歇性的嫉妒,和持續性的焦慮…

再比如,你唱歌五音不全,卻給自己定了一個目標,要一年之內成為一名職業歌手,並舉辦一場萬人演唱會…

然後你不斷學習,刻苦練習,半年後,你報名參加了《中國好聲音》,想向他們展示你這半年來的成果,更想就此一舉成名,踏上夢想的舞台…

你一開嗓,就霸氣十足,跨躍兩個八度,直接把評委們都給看傻了…

終於…

你被當成觀眾搗亂現場秩序,請出了舞台…

為什麼會這樣?

是你練習的方式不對嗎?還是學習的課程不夠專業?

都不是,而是這個目標對目前的你來說,不切實際…

所以,一個錯誤的目標,會讓你的所有努力,都化為泡影。

那怎麼辦呢,如何設定一個正確的目標?

設立目標的SMART原則

設立目標,一定要遵循SMART原則,什麼是SMART原則?

S Specific,明確的,具體的

比如剛才提到的目標「我的目標是要幸福」

這個目標本身沒有錯,只是辦不到而已,因為幸福的定義不明確,所以不知道該做什麼才能達成。那怎麼辦呢?

你想要幸福,就一定要有所行動,因此,你可以把這個目標用清晰明確的行動指引來替代。

比如:我的目標是有一份穩定的工作,有一個愛自己的老公,每週能一起去看次電影,每年去旅行一次。

M Measurable,可衡量的

目標是否達成,需要可以被衡量,比如你說「我們的目標就是讓客戶滿意」

那麼怎麼樣才算滿意呢?

這個無法衡量。

你需要加上一組數據維度,比如說「用戶好評分,在9.5分以上」,這樣就能衡量是否達成了。

A Achievable,(自力)可達到的

你不能定一個不可實現的目標,比如前面說的唱歌的例子,那個目標是不錯,但是從五音不全,到成為歌星,這個目標離你的現狀太遠,遙不可及,你幾乎不可能在1年之內實現。

你可以先定一個可實現的小目標,比如參加唱歌培訓班,並通過畢業考試。然後在K歌軟件上上傳翻唱錄音,獲得100個粉絲,100個點贊。

如果這個目標能達成,再定一個遠一些的目標,就會比較靠譜。不然就會因為目標距離太遠,而讓自己始終處在焦慮的狀態,也不知道下一步該如何改善…

這裡要強調的一點是,目標的達成,一定是自己的力量可以控制的過程,而不能把目標達成與否寄託在他人或者你不可控的事情上。

比如,目標定為「下半年能夠升職」,或者是「他能更喜歡我」,這些你不能控制,因為決定權在對方,你可以改成「連續兩個月達到團隊業績第一名」 、「提升自己對他的吸引力」…

R Rewarding,完成後有滿足感的

不能設定太遠的目標,那我就設定一個「近一些的,容易實現的」目標可不可以呢?

那你就需要衡量,當你完成這個目標的時候,是否能夠滿足你的存在感知層?

太近、太容易的目標,即便完成,你也不會有愉悅感和滿足感,那麼這就不是一個好目標,會讓你在過程中失去對它的渴求,也就沒有了動力。

T Time-bound,有時間限制的

一定得有時間限制,不然任何目標都沒有意義,比如「我的目標是賺100萬」,那是準備多久達到呢?1個月?1年?10年?還是50年?

不同的時間限制,會導致你思考的方式、制定的計劃完全不同。如果沒有時間限制,這個目標就會成為一句口號,起不到任何作用。

除了這5點之外,你在製定目標的過程中,還得注意以下兩點:

要用正面語言去描述

你的目標不應該傷害他人或者你的其他目標,要保持整體的平衡。

區分目標和手段

除了目標要遵循「SMART原則」外,你還得注意區分目標和手段…

我們使用方法A來達成目標B,但往往在過程中,卻把A本身當成了目標,這是怎麼回事?

就比如讀書這件事,你定了一個目標,一年要讀50本書。

然後呢,具體要看什麼書?

歷史?商業?還是文學?找不到方向…

年中的時候,發現才讀了10本書,下半年就開始奮起直追。

到了年底,終於讀完了50本書了,然後呢?

好像也沒學到什麼,讀完這50本書能幹嗎呢?

還是一臉迷茫…

為什麼會這樣?

那是因為,讀書是手段,並不是目的。

你不應該問:“讀書是為了什麼?”

而是要問:“為了什麼,我們需要讀書?”

可能是為了要解決某個具體的問題;

可能是為了要寫一篇學術論文;

也可能是為了要準備一場重要的演講…

這樣的讀書,才能有效果。

讀書,是讓你達成某個目標的手段, 但我們卻常常把它當成了目標本身。

再比如,有兩個人在圖書館爭吵:

一個人要關窗,一個人要開窗,兩個人爭吵不休…

圖書館館長走了過來,分別問他們,為什麼要開關窗啊?

其中一人說:我要開窗,是因為天氣太熱了,想要透透氣,吹吹風;

另一個人說:我要關窗,是因為外面噪音太大了,影響我專心看書;

結果,館長把窗戶關上,拿來了電風扇,兩個人的問題就都解決了。

關不關窗是手段,開/關窗後想要達到的結果才是目的。在不傷害其他人的情況下,別糾結手段,達到目的即可。

關於這一點,在談判中也比較常見:

談判中的雙方,經常就某一價格問題,彼此僵持,一個要更便宜些,一個死活不降價,怎麼辦?

那就是把手段當成了目的。

我們要降價,對方不肯降價,可能都是為了要達到彼此公司能有更高利潤的目的。那麼,你談判的焦點,就應該放在如何幫助對方提高利潤上,而不要局限於眼前這個產品的價格上。

比如,你們公司的網站流量很大,那麼你就可以和對方說,價格我們給不了更多了,但是可以讓你們公司的廣告免費出現在我們的網站上,我們網站的流量非常高,這能讓更多的用戶了解你們,提高你們品牌的知名度。

這樣,你能用低價購入對方的產品,對方也能通過你的網站提升自己的總收益,這是一個雙贏的方案。

以上這些,就是因為目標的錯誤,而導致的問題。

所以,當你遇到一個問題的時候,第一步應該先檢查一下的,你的目標是否符合SMART原則?你是否把手段本身當成了目標?

目標不對,什麼都不對!

透析三棱鏡A:重構方法

厲害的人是怎麼分析問題的?

第二步,再來看(A)

(A)是什麼?

(A)是你為了實現(B)所用的方法。(這個方法包括了與之相關的人、事、物)

當出現了現狀(B’),我們會習慣性的再找一條從(B’)到(B)的途徑,其實這是治標不治本的方法,結果常常讓同樣的問題重複出現,這個前面我們已經說過。

從這個示意圖中我們可以看到,現狀(B’)不會平白無辜的出現,而是由原來的解決方案(A)導致的。如果不改變原有的解決方案,現狀就很難改變。

洋務運動Vs 明治維新

1861年,清政府開始了一段長達30年的洋務運動,學習西方人的先進技術,可最終失敗了;而幾乎在同時期的日本,開始了明治維新,同樣也是學習西方,結果卻大獲成功,一舉超越中國,躋身世界列強,這是為什麼?

洋務運動的指導思想是「師夷制夷、中體西用」這八個字,什麼意思呢?

師夷制夷,是「師夷長技以製夷」的簡寫,意思是要學習西方的長處,也就是他們的科學技術,學會了就可以反過來對付他們。

可後面這四個字「中體西用」是什麼意思?

也是一句簡寫,原話是「中學為體,西學為用」,意思是國家和社會的主體結構,還是維持原來的封建體質,維持儒家文化,這些不能動搖,在這個前提下,我們學習並應用西方的先進技術,提高國力。

聽著是挺好的,洋務運動剛開始的時候,確實也辦的風風火火的,可越到後面阻力越大,這是為什麼?

北洋水師,裝了洋槍洋砲,號稱亞洲第一水師,可在甲午海戰中,被打的幾乎全軍覆沒,這又是為什麼?

這個就是在不改變原來A的情況下,強行去改(B’)。

厲害的人是怎麼分析問題的?

看上去「表面問題」很快得到了改善,但是原來的A並沒有動搖,那些隱藏在表面之下的「本質問題」依然存在。

洋槍洋砲是換上了,可應該如何使用?士兵該如何訓練?現代戰爭該如何打?

洋槍洋砲是能自己仿造了,可質量如何保證?產能如何提高?時間長瞭如何維修和更新?

這些問題,需要國家的政治、軍事、經濟、商業、教育等一同改變,才能得以解決,並不是藉來一身高級西裝穿上,就變成CEO了…

看似表面光鮮,實則滿目瘡痍,等真正上了戰場,才發現是個空心雞蛋,晚了…

這就好比,你明明種了一棵蘋果樹,已經長了一半了,你現在想改成葡萄樹。但是呢,你又不砍掉蘋果樹重新種,而是直接在蘋果樹上掛葡萄,這個葡萄由於無法吸收樹幹給予的養分,或者營養成分不匹配,葡萄很快便枯萎了。

反觀日本的明治維新則不同:

他們不僅僅是在科學技術、軍事武裝上學習西方,而是全盤的西化。

建立新政府,改為君主立憲制政體,經濟上推行「殖產興業」,學習歐美技術,進行工業化浪潮,並且提倡「文明開化」、社會生活歐洲化,大力發展教育等等…

這是直接在(A)上動刀,真正的推動了國家的整體變革。

厲害的人是怎麼分析問題的?

所以,想要大幅度改變現狀,或者達成全新的目標,就得把原來的(A)一起改了,而不是在(B’)點上轉彎。

中國之後的崛起,也是因為原有的(A),被徹底摧毀了,雖然代價是慘痛的,但要從本質上解決問題,就不得不這樣做…

重複原有的方法,只能得到同樣的結果;想要有不同的結果,就需要用不同的方法。

具體怎麼做呢?當發現問題後,如何調整(A)?

回到開頭的案例,王小錘的團隊,離開了2名重要夥伴。不應該馬上給出解決方案:再補兩名銷售。而是要回過頭,去看看王小錘平時是用什麼方式經營團隊的,也就是原來的(A)是怎麼樣的?

管理方法是什麼?責權利有沒有對等?是否用了情境管理?

團隊結構是怎麼樣的?合適的人有沒有放到合適的位置?

激勵機制能否激勵到所有人?是資源分配不公平?還是保健因素沒給到?

….

是其中的哪個部分導致了員工的離開?

如果這些「導致員工離開的原有系統」不改變,只是單純的再補2個新人,那麼依然還會有新的員工繼續離職。

調整(A)需要大量的背景知識和正確的思維方式,才能找到適合的解決辦法,每個問題都有其獨特性和不同的時空背景,需要具體問題具體分析。並不是我今天能在這裡給你說一套,就能適用於所有症狀的。

你平時看的大量方法論書籍,以及我們之後要講的許多課程,都是在講各種(A),這些就像是不同的藥丸,當你能夠快速找到問題本質,就能在這些藥丸中找到適合的來對症下藥了。

具體解決問題的思路和方法,我們會在本季度課程中的第三模塊,分多節課詳細講解。

透析三棱鏡C:消除變量

厲害的人是怎麼分析問題的?

再來說三棱鏡的第三面:變量(C)

如果(A、B)都沒有問題了,(B’)還是存在,那麼就一定出現了變量(C)。

這個(C)可能是內部變量,比如,發現原定計劃(A)中的某個人並不能勝任該工作,或者團隊執行力比預期的要低。

這個(C)也可能是外部變量,比如,你平時非常注意身體的保養,控制飲食,保持運動,可還是感冒發燒了,那就不是(A)有問題,而是有可能被病毒感染了,這個不可預料的病毒入侵,就是變量(C)。

厲害的人是怎麼分析問題的?

那麼我們該如何找到(C)呢?

首先,你要建立一個尋找問題的基本思考框架,叫做:象、數、理。

這三個詞出自於《易經》,不過可以用作分析問題的口訣,「象、數、理」是什麼意思?

意思是:任何一個「現象」背後一定有「數據」,任何「數據」的變動,背後一定有「道理」。

也就是說,當你發現某個現像後,你要趕緊去找相關的數據,然後用「數據」來說明問題,這可以讓你對事情從感性認知變成理性分析。

面對一個客觀問題,要避免使用“我感覺….”這樣的表述方式,比如:我感覺最近用戶的投訴多了…

這樣的反饋沒有任何意義,這只是你的「觀點」,不是「事實」,這點前文已經講過,你要用「數據」來說明,比如:

上個月我們的銷量是1000單,共接到2個投訴電話,投訴率為「2‰」;這個月我們賣了3000單,卻接到了20次投訴電話,投訴率為「6.7‰」,比上個月足足提高了3倍多,這個問題需要引起我們的重視!

有了這個數據夠不夠呢?

還不夠,你要繼續挖掘更細的數據,比如:這20個投訴電話,分別投訴了哪些內容?

然後你發現,其中有19個投訴了產品質量問題,有1個投訴了物流問題…

當然你還可以繼續追問下去,比如具體是哪些部位的質量問題?佔比各是多少?這些產品分別是什麼時間生產的?等等…

總之,把現象背後的數據分解的越細,看到的問題就會越精準。

有了明確的數據,我們才能尋找「導致數據變化背後的道理」是什麼。

怎麼找到數據背後的道理?

我們可以使用「5Why提問法」

也就連續追問5個為什麼,來尋找這個數據異動背後的原因(5只是一個像徵性的數字,意在提醒你,別拿到第一個答案後就認為是全部,而要繼續往下深挖)

比如:

“為什麼這個月的次品率是上個月的三倍?”

“因為最近銷量突然變大,這個月開始日夜兩班倒,晚上的次品率比較高”

“為什麼晚上的次品率比較高?”

“ 因為晚上品控把關不嚴”

“為什麼晚上會品控把關不嚴?”

“ 因為工人們晚上都在偷偷看手機”

“為什麼半夜加班會偷偷看手機?”

“ 因為最近正好是世界杯..”

原來,世界杯,這個外因,導致了你產品質量的下降!

然後怎麼辦?打電話給國際足聯,讓他們把世界杯取消了嗎?

發現根本原因後,你要把之後的改善行動落實在「自己可以改變」的事情上,你無法讓世界杯暫停,但卻可以讓工人們不能攜帶手機進入工廠,這樣問題就能解決了。

06

小結:穿透現像看本質

我們太喜歡給建議,卻往往還沒弄清楚問題到底是什麼。問題的本質是「期望」與「現實」的落差,因此,如果要解決問題,首先得弄清楚期望是什麼,目前現狀又是如何,這樣才能精准定義問題所在。

明確的問題,才能得到正確的答案,這是第一步。

而問題並不會平白無故出現,它是由「目標、方法、變量」這三個因素共同影響產生:

你可以用「透視三棱鏡」的方法,找到隱藏在表面問題下的本質問題。

第一步,校準目標B

目標要符合SMART原則,同時要避免把手段當成目標;

第二步,重構方法A

現狀是由原來的方法導致的,因此,想要改變現狀,不是從現狀出發,添加一個新的解決方案,而是回過頭,重構原來的方法系統。

第三步,消除變量C

如果AB都沒有問題,問題依然存在,一定存在著變量,你可以通過「象、數、理」這個基本框架來尋找它,並通過5Why的提問方法,挖掘真正的原因。

祝你從今天開始,也能一眼看透本質,開啟不同的命運!

 

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