01
公司業績下滑…
假設，你是一家創業公司的CEO。
最近，你發現公司的業績，一路下滑，你打算找業務部主管王小錘聊一下，看看到底發生了什麼，下一步該如何應對。
於是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅的問到：小錘，最近公司業績一直在下滑，你打算下一步怎麼辦？
小錘有些顫抖，緊張的說到：
老闆，這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外，這段時間，市場上出現了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但價格比我們低了許多，用戶現在都覺得我們的產品太貴，都跑去買他們的了，所以業績才下滑。
如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心，業績一定能提上去！
你聽上去感覺像是藉口，便質問到：
再招幾個銷售沒問題，我幫你去和人力資源部的李總打聲招呼。
可價格高不是理由吧，我們一直都是這個價格在賣，而且我們為了保證產品質量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現在你再一打折，利潤就更少了…
小錘看你有些猶豫，就繼續說到：
現在市場發生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了！
通過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來！
被他這麼一說，你心頭一緊，感覺挺有道理，頻頻點頭，還沒等你開口，小錘又接著說：
只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業績能有2倍的提升！把市場給拿回來！做不到我就走人！
你被王小崔誠意所打動，臉上露出了迷人的微笑，便許諾了他提出的條件…
一個月過去了…
公司的銷售額確實提升了2倍，但是由於都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變為了負數！
並且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求…
怎麼辦？
再降？就會虧更多！
不降？市場就沒了…
裁人？團隊就散了。
小錘，你這是在坑我啊…
你焦頭爛額…
為什麼會這樣？
那是因為你只看到了「表面問題」並沒有找到「本質問題」，吃錯了藥！
什麼是表面問題，什麼是本質問題？我們又應該如何找到本質問題呢？
02
問題的本質
問題是如何產生的？
要找到本質問題，我們得先看一下到底什麼是「問題」？它是如何產生的？
比如我問你：什麼是區塊鏈？
如果你不知道區塊鏈的含義，那麼它對你來說是個問題；而如果你的認知中，已經擁有了區塊鏈的認知，那麼這對你來說就不是個問題，或者說，你已經解決了這個問題。
再比如，我問你：你為什麼這個月業績那麼差？
這是一個問題嗎？
這就不一定了…
如果說，公司給你的業績目標是100萬，你做了50萬，那麼這就是個問題。
但是，如果目標是100萬，你也做了100萬，那麼這就不是個問題。你聽到後會反問我：我哪裡差了？！
所以「問題」是什麼？
「問題」就是：期望與現狀的落差部分
假設某件事的期望值是（B），現狀是（B’），那麼（B’→ B）這個落差部分，就是問題。
為什麼我們常說：沒有問題，就是最大的問題？
因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪裡，也不知道現狀是什麼，自然就不知道有什麼問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫…
比如你剛對一群人講完一大段話，然後問：大家還有沒有問題？
大家回答你：沒有問題…
你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：
他不知道什麼算真正的聽懂了，以及為什麼要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；
也不知道自己聽懂了什麼，沒聽懂什麼，處在游離狀態，找不到自己的現狀（B’）…
因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什麼算完全聽懂，因而找不到這個「落差」在哪裡，沒有發現落差也就沒有發現問題，所以只能回答：沒有問題…
我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B’→ B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。
可是，我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的…
往往在還沒弄清楚問題是什麼的情況下，就急於開始給出自己的建議…
比如，文章開頭的問題：“小錘，最近公司業績一直在下滑，你下一步打算怎麼辦？”
這個問題，其實就很模糊，怎麼算下滑？目標業績是多少？現在業績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什麼情況？
是原來做100萬，現在變成30萬？還是原來做100萬，現在下降到80萬？
雖然都是業績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業績波動，你給的解決方案當然應該不同。
如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰略調整；
而如果是第二個問題，那麼補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大夥們向前衝，也許就能解決…
又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關係不好，怎麼辦？
你說，我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕…
也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因為鹽放多了而拌嘴…
比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太醜了，能不能改一改？
你說，那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現在的！
也許，事實情況是1000個客戶才1個人反應，其他人都還挺喜歡…
因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什麼，別急於給方案。
不然，討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射砲打蚊子，發現了症狀，卻下錯了藥…
那麼，我們該如何精準的描述一個問題呢？
03
如何描述一個問題
第一步：明確期望值（B）
你的目標是什麼？正常的情況應該是如何的？這個目標是可衡量的嗎？
第二步：精准定位現狀（B’）
前面說的幾個例子都比較簡單，現狀很容易描述。可現實情況可沒那麼簡單，要清晰的描述目前所處的位置，並不是一件容易的事。
因為現狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業績問題，我們在描述現狀的時候，僅僅說業績數字是不夠的，我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手…等等多個方面來全面描述。
而且，描述的時候，你還得注意區分事實與觀點：
什麼是事實？什麼是觀點？
比如：今天好冷啊！
請問，這個是事實，還是觀點？
你說，這當然是事實啊，我都已經冷得發抖了，你是不是眼瞎？
不對！
冷，是觀點，不是事實。
那什麼是事實？
現在氣溫=0℃，這個才是事實。
至於0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不同的。
所以，這個體感的「冷」就是觀點。
我們在描述現狀的時候，需要用大量的「事實」來構築，而不是「觀點」。不然現狀就會變得很模糊，你也就不知道現狀與期望的落差（B’→B）具體在哪裡，給出的解決方案就自然會有偏差。
第三步：用（B’→ B）這個落差，精準描述問題
下一次，請記得不要再問出類似於「你的業績那麼差，打算怎麼辦？」這樣模糊的問題，因為你認為的差，和他認為的差，也許並不一樣。
在他的眼裡20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找藉口…
你們在討論的，其實並不是該如何提升業績的方法，你們在討論的是，到底什麼才算“差”…
那應該怎麼問？
你應該問：你之前三個月的業績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何能做到120萬？
這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦法！
一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區域。
你想要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你想要找到它，就必須打開它上方的路燈才行。
但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那把鑰匙了。
提出一個精準的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是最重要的一步！
好， 問題描述清楚了，那我們該如何尋找答案呢？
04
如何尋找答案
從現狀（B’）出發，找尋一條從（B’→ B）的路徑嗎？
比如：
人體正常溫度（B）= 37℃；
現狀（B’）= 38.5℃；
精準的問題描述就是：
我現在體溫是38.5℃，比正常體溫（37℃）的高了1.5℃，我發燒了，該如何降至（37℃）？
如果你的解決方案是從（B’）出發，那麼得到的解決辦法可能就是：
冰敷，直接對頭部降溫
吃大量的冰塊，把體溫降下來
可真正的問題是38.5°→37度，這個差額嗎？
不是！
發燒，只是表面問題，而本質問題也許是細菌感染…
表面問題，只是由本質問題導致的症狀，而我們常常把症狀當成了問題本身，於是急於去消除它，而忽略了本質問題。
結果就是頭疼醫頭，腳疼醫腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在…
別覺得這個案例看上去很弱智，在現實生活中，我們用的往往就是這種弱智策略…
離職兩個員工，那就再招兩個！
競爭對手降價，那我們也降價！
員工狀態消極，那就天天打雞血！
一說話就吵架，那就都不說話了！
……
看似當時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反復出現，或者又引發了新的問題….
怎麼辦？
我們該如何穿透表面問題，尋找本質問題呢？
05
如何找到本質問題？
答：別盯著問題看！
遇到問題，你要掌握足夠的信息來精準的描述問題，這是第一步。
但要解決這個問題，一定別盯著問題看，盯著症狀是找不到答案的，或者只能找到治標不治本的方案。
這就像是門被鎖住了，鑰匙一定不在門上，你盯著鑰匙孔看是沒用的，你要到別處去找鑰匙！
那去哪裡找呢？
我們先來看一下這個（B’）是如何產生的。
比如，我們設定，公司本月業績的（期望值B）=100萬；
然後怎麼辦？
每月的業績又不會自己完成。所以，我們同時要製定一個實現它的方法，我們假定這個方法是（A）；
那麼，理想的狀態應該是：做了（A），就能完成（B）。
注：這裡說的方法，包括了與之關聯的人、事、物等等
可現在做了（A）之後，並沒有達到預期結果（B），而是達到了（B’），這就產生了（B’→B）的這個落差。也就是我們看到的表面問題，或者稱之為症狀。
然後我們就開始分析，（B’）為什麼會產生？
結果發現了有一家討厭的競爭對手，他們降價了！
這個因素，在我們當時制定（A）的時候，沒有考慮進去，是一個在過程中突發的變量，我們稱之為（C）。現狀（B’）的出現，它脫不了乾系！
至此，我們發現，現狀（B’）並不是憑空出現的，而是由三個因素的共同影響下所導致：
A：為了實現（B）的結果，所使用的方法。如果方法是錯誤的，目標自然無法達到。
B：期望值。目標設置不當，或者目標設定過高，那麼即便完美做到了A，這個目標也無法達成；
C：過程中出現的變量。方法和目標都沒有問題，可是出現了意料之外的事，也有可能導致目標無法達成…
因此，（B’）只是症狀，而導致這個症狀出現的是ABC這三個因素，他們才是更本質的問題。
所以，要解決這個問題，不能盯著（B’→ B）看，而是要透過（B’）去看ABC，我稱之為「透析三棱鏡」。
下面，我就來說一下這個三棱鏡具體怎麼使用…
透析三棱鏡B：校準目標
遇到問題，就習慣性的找原因，找解決辦法，難道你就沒想過，是目標本身錯了嗎？
啥？
你這是找藉口好吧！
達不到說目標有問題？
達不成就得努力，就得堅持，就得學習啊！這有什麼問題嗎？
對，你說的沒錯，但前提是，你得先有個正確的目標…
比如，如果你的目標是「幸福」
這就不是個正確的目標。
請問，你如何衡量達到「幸福」了？
幸福，沒有標準，每個人對它的定義也不同。既然無法衡量，你也就無法知道與現狀落差具體在哪，找不到落差，你甚至連問題是什麼都不知道！
是存款不夠多？還是房子不夠大？
是老公不夠帥？還是兒子不夠慧？
還是總有個別人家的老公和隔壁家的孩子，讓你心煩，讓你躁？
沒有清晰的目標，你認為的問題就會永遠存在，永遠達不成，整天感覺自己不幸福，卻不知道該怎麼辦…
隨之而來的，是間歇性的嫉妒，和持續性的焦慮…
再比如，你唱歌五音不全，卻給自己定了一個目標，要一年之內成為一名職業歌手，並舉辦一場萬人演唱會…
然後你不斷學習，刻苦練習，半年後，你報名參加了《中國好聲音》，想向他們展示你這半年來的成果，更想就此一舉成名，踏上夢想的舞台…
你一開嗓，就霸氣十足，跨躍兩個八度，直接把評委們都給看傻了…
終於…
你被當成觀眾搗亂現場秩序，請出了舞台…
為什麼會這樣？
是你練習的方式不對嗎？還是學習的課程不夠專業？
都不是，而是這個目標對目前的你來說，不切實際…
所以，一個錯誤的目標，會讓你的所有努力，都化為泡影。
那怎麼辦呢，如何設定一個正確的目標？
設立目標的SMART原則
設立目標，一定要遵循SMART原則，什麼是SMART原則？
S Specific，明確的，具體的
比如剛才提到的目標「我的目標是要幸福」
這個目標本身沒有錯，只是辦不到而已，因為幸福的定義不明確，所以不知道該做什麼才能達成。那怎麼辦呢？
你想要幸福，就一定要有所行動，因此，你可以把這個目標用清晰明確的行動指引來替代。
比如：我的目標是有一份穩定的工作，有一個愛自己的老公，每週能一起去看次電影，每年去旅行一次。
M Measurable，可衡量的
目標是否達成，需要可以被衡量，比如你說「我們的目標就是讓客戶滿意」
那麼怎麼樣才算滿意呢？
這個無法衡量。
你需要加上一組數據維度，比如說「用戶好評分，在9.5分以上」，這樣就能衡量是否達成了。
A Achievable，（自力）可達到的
你不能定一個不可實現的目標，比如前面說的唱歌的例子，那個目標是不錯，但是從五音不全，到成為歌星，這個目標離你的現狀太遠，遙不可及，你幾乎不可能在1年之內實現。
你可以先定一個可實現的小目標，比如參加唱歌培訓班，並通過畢業考試。然後在K歌軟件上上傳翻唱錄音，獲得100個粉絲，100個點贊。
如果這個目標能達成，再定一個遠一些的目標，就會比較靠譜。不然就會因為目標距離太遠，而讓自己始終處在焦慮的狀態，也不知道下一步該如何改善…
這裡要強調的一點是，目標的達成，一定是自己的力量可以控制的過程，而不能把目標達成與否寄託在他人或者你不可控的事情上。
比如，目標定為「下半年能夠升職」，或者是「他能更喜歡我」，這些你不能控制，因為決定權在對方，你可以改成「連續兩個月達到團隊業績第一名」 、「提升自己對他的吸引力」…
R Rewarding，完成後有滿足感的
不能設定太遠的目標，那我就設定一個「近一些的，容易實現的」目標可不可以呢？
那你就需要衡量，當你完成這個目標的時候，是否能夠滿足你的存在感知層？
太近、太容易的目標，即便完成，你也不會有愉悅感和滿足感，那麼這就不是一個好目標，會讓你在過程中失去對它的渴求，也就沒有了動力。
T Time-bound，有時間限制的
一定得有時間限制，不然任何目標都沒有意義，比如「我的目標是賺100萬」，那是準備多久達到呢？1個月？1年？10年？還是50年？
不同的時間限制，會導致你思考的方式、制定的計劃完全不同。如果沒有時間限制，這個目標就會成為一句口號，起不到任何作用。
除了這5點之外，你在製定目標的過程中，還得注意以下兩點：
要用正面語言去描述
你的目標不應該傷害他人或者你的其他目標，要保持整體的平衡。
區分目標和手段
除了目標要遵循「SMART原則」外，你還得注意區分目標和手段…
我們使用方法A來達成目標B，但往往在過程中，卻把A本身當成了目標，這是怎麼回事？
就比如讀書這件事，你定了一個目標，一年要讀50本書。
然後呢，具體要看什麼書？
歷史？商業？還是文學？找不到方向…
年中的時候，發現才讀了10本書，下半年就開始奮起直追。
到了年底，終於讀完了50本書了，然後呢？
好像也沒學到什麼，讀完這50本書能幹嗎呢？
還是一臉迷茫…
為什麼會這樣？
那是因為，讀書是手段，並不是目的。
你不應該問：“讀書是為了什麼？”
而是要問：“為了什麼，我們需要讀書？”
可能是為了要解決某個具體的問題；
可能是為了要寫一篇學術論文；
也可能是為了要準備一場重要的演講…
這樣的讀書，才能有效果。
讀書，是讓你達成某個目標的手段， 但我們卻常常把它當成了目標本身。
再比如，有兩個人在圖書館爭吵：
一個人要關窗，一個人要開窗，兩個人爭吵不休…
圖書館館長走了過來，分別問他們，為什麼要開關窗啊？
其中一人說：我要開窗，是因為天氣太熱了，想要透透氣，吹吹風；
另一個人說：我要關窗，是因為外面噪音太大了，影響我專心看書；
結果，館長把窗戶關上，拿來了電風扇，兩個人的問題就都解決了。
關不關窗是手段，開/關窗後想要達到的結果才是目的。在不傷害其他人的情況下，別糾結手段，達到目的即可。
關於這一點，在談判中也比較常見：
談判中的雙方，經常就某一價格問題，彼此僵持，一個要更便宜些，一個死活不降價，怎麼辦？
那就是把手段當成了目的。
我們要降價，對方不肯降價，可能都是為了要達到彼此公司能有更高利潤的目的。那麼，你談判的焦點，就應該放在如何幫助對方提高利潤上，而不要局限於眼前這個產品的價格上。
比如，你們公司的網站流量很大，那麼你就可以和對方說，價格我們給不了更多了，但是可以讓你們公司的廣告免費出現在我們的網站上，我們網站的流量非常高，這能讓更多的用戶了解你們，提高你們品牌的知名度。
這樣，你能用低價購入對方的產品，對方也能通過你的網站提升自己的總收益，這是一個雙贏的方案。
以上這些，就是因為目標的錯誤，而導致的問題。
所以，當你遇到一個問題的時候，第一步應該先檢查一下的，你的目標是否符合SMART原則？你是否把手段本身當成了目標？
目標不對，什麼都不對！
透析三棱鏡A：重構方法
第二步，再來看（A）
（A）是什麼？
（A）是你為了實現（B）所用的方法。（這個方法包括了與之相關的人、事、物）
當出現了現狀（B’），我們會習慣性的再找一條從（B’）到（B）的途徑，其實這是治標不治本的方法，結果常常讓同樣的問題重複出現，這個前面我們已經說過。
從這個示意圖中我們可以看到，現狀（B’）不會平白無辜的出現，而是由原來的解決方案（A）導致的。如果不改變原有的解決方案，現狀就很難改變。
洋務運動Vs 明治維新
1861年，清政府開始了一段長達30年的洋務運動，學習西方人的先進技術，可最終失敗了；而幾乎在同時期的日本，開始了明治維新，同樣也是學習西方，結果卻大獲成功，一舉超越中國，躋身世界列強，這是為什麼？
洋務運動的指導思想是「師夷制夷、中體西用」這八個字，什麼意思呢？
師夷制夷，是「師夷長技以製夷」的簡寫，意思是要學習西方的長處，也就是他們的科學技術，學會了就可以反過來對付他們。
可後面這四個字「中體西用」是什麼意思？
也是一句簡寫，原話是「中學為體，西學為用」，意思是國家和社會的主體結構，還是維持原來的封建體質，維持儒家文化，這些不能動搖，在這個前提下，我們學習並應用西方的先進技術，提高國力。
聽著是挺好的，洋務運動剛開始的時候，確實也辦的風風火火的，可越到後面阻力越大，這是為什麼？
北洋水師，裝了洋槍洋砲，號稱亞洲第一水師，可在甲午海戰中，被打的幾乎全軍覆沒，這又是為什麼？
這個就是在不改變原來A的情況下，強行去改（B’）。
看上去「表面問題」很快得到了改善，但是原來的A並沒有動搖，那些隱藏在表面之下的「本質問題」依然存在。
洋槍洋砲是換上了，可應該如何使用？士兵該如何訓練？現代戰爭該如何打？
洋槍洋砲是能自己仿造了，可質量如何保證？產能如何提高？時間長瞭如何維修和更新？
這些問題，需要國家的政治、軍事、經濟、商業、教育等一同改變，才能得以解決，並不是藉來一身高級西裝穿上，就變成CEO了…
看似表面光鮮，實則滿目瘡痍，等真正上了戰場，才發現是個空心雞蛋，晚了…
這就好比，你明明種了一棵蘋果樹，已經長了一半了，你現在想改成葡萄樹。但是呢，你又不砍掉蘋果樹重新種，而是直接在蘋果樹上掛葡萄，這個葡萄由於無法吸收樹幹給予的養分，或者營養成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。
反觀日本的明治維新則不同：
他們不僅僅是在科學技術、軍事武裝上學習西方，而是全盤的西化。
建立新政府，改為君主立憲制政體，經濟上推行「殖產興業」，學習歐美技術，進行工業化浪潮，並且提倡「文明開化」、社會生活歐洲化，大力發展教育等等…
這是直接在（A）上動刀，真正的推動了國家的整體變革。
所以，想要大幅度改變現狀，或者達成全新的目標，就得把原來的（A）一起改了，而不是在（B’）點上轉彎。
中國之後的崛起，也是因為原有的（A），被徹底摧毀了，雖然代價是慘痛的，但要從本質上解決問題，就不得不這樣做…
重複原有的方法，只能得到同樣的結果；想要有不同的結果，就需要用不同的方法。
具體怎麼做呢？當發現問題後，如何調整（A）？
回到開頭的案例，王小錘的團隊，離開了2名重要夥伴。不應該馬上給出解決方案：再補兩名銷售。而是要回過頭，去看看王小錘平時是用什麼方式經營團隊的，也就是原來的（A）是怎麼樣的？
管理方法是什麼？責權利有沒有對等？是否用了情境管理？
團隊結構是怎麼樣的？合適的人有沒有放到合適的位置？
激勵機制能否激勵到所有人？是資源分配不公平？還是保健因素沒給到？
….
是其中的哪個部分導致了員工的離開？
如果這些「導致員工離開的原有系統」不改變，只是單純的再補2個新人，那麼依然還會有新的員工繼續離職。
調整（A）需要大量的背景知識和正確的思維方式，才能找到適合的解決辦法，每個問題都有其獨特性和不同的時空背景，需要具體問題具體分析。並不是我今天能在這裡給你說一套，就能適用於所有症狀的。
你平時看的大量方法論書籍，以及我們之後要講的許多課程，都是在講各種（A），這些就像是不同的藥丸，當你能夠快速找到問題本質，就能在這些藥丸中找到適合的來對症下藥了。
具體解決問題的思路和方法，我們會在本季度課程中的第三模塊，分多節課詳細講解。
透析三棱鏡C：消除變量
再來說三棱鏡的第三面：變量（C）
如果（A、B）都沒有問題了，（B’）還是存在，那麼就一定出現了變量（C）。
這個（C）可能是內部變量，比如，發現原定計劃（A）中的某個人並不能勝任該工作，或者團隊執行力比預期的要低。
這個（C）也可能是外部變量，比如，你平時非常注意身體的保養，控制飲食，保持運動，可還是感冒發燒了，那就不是（A）有問題，而是有可能被病毒感染了，這個不可預料的病毒入侵，就是變量（C）。
那麼我們該如何找到（C）呢？
首先，你要建立一個尋找問題的基本思考框架，叫做：象、數、理。
這三個詞出自於《易經》，不過可以用作分析問題的口訣，「象、數、理」是什麼意思？
意思是：任何一個「現象」背後一定有「數據」，任何「數據」的變動，背後一定有「道理」。
也就是說，當你發現某個現像後，你要趕緊去找相關的數據，然後用「數據」來說明問題，這可以讓你對事情從感性認知變成理性分析。
面對一個客觀問題，要避免使用“我感覺….”這樣的表述方式，比如：我感覺最近用戶的投訴多了…
這樣的反饋沒有任何意義，這只是你的「觀點」，不是「事實」，這點前文已經講過，你要用「數據」來說明，比如：
上個月我們的銷量是1000單，共接到2個投訴電話，投訴率為「2‰」；這個月我們賣了3000單，卻接到了20次投訴電話，投訴率為「6.7‰」，比上個月足足提高了3倍多，這個問題需要引起我們的重視！
有了這個數據夠不夠呢？
還不夠，你要繼續挖掘更細的數據，比如：這20個投訴電話，分別投訴了哪些內容？
然後你發現，其中有19個投訴了產品質量問題，有1個投訴了物流問題…
當然你還可以繼續追問下去，比如具體是哪些部位的質量問題？佔比各是多少？這些產品分別是什麼時間生產的？等等…
總之，把現象背後的數據分解的越細，看到的問題就會越精準。
有了明確的數據，我們才能尋找「導致數據變化背後的道理」是什麼。
怎麼找到數據背後的道理？
我們可以使用「5Why提問法」
也就連續追問5個為什麼，來尋找這個數據異動背後的原因（5只是一個像徵性的數字，意在提醒你，別拿到第一個答案後就認為是全部，而要繼續往下深挖）
比如：
“為什麼這個月的次品率是上個月的三倍？”
“因為最近銷量突然變大，這個月開始日夜兩班倒，晚上的次品率比較高”
“為什麼晚上的次品率比較高？”
“ 因為晚上品控把關不嚴”
“為什麼晚上會品控把關不嚴？”
“ 因為工人們晚上都在偷偷看手機”
“為什麼半夜加班會偷偷看手機？”
“ 因為最近正好是世界杯..”
原來，世界杯，這個外因，導致了你產品質量的下降！
然後怎麼辦？打電話給國際足聯，讓他們把世界杯取消了嗎？
發現根本原因後，你要把之後的改善行動落實在「自己可以改變」的事情上，你無法讓世界杯暫停，但卻可以讓工人們不能攜帶手機進入工廠，這樣問題就能解決了。
06
小結：穿透現像看本質
我們太喜歡給建議，卻往往還沒弄清楚問題到底是什麼。問題的本質是「期望」與「現實」的落差，因此，如果要解決問題，首先得弄清楚期望是什麼，目前現狀又是如何，這樣才能精准定義問題所在。
明確的問題，才能得到正確的答案，這是第一步。
而問題並不會平白無故出現，它是由「目標、方法、變量」這三個因素共同影響產生：
你可以用「透視三棱鏡」的方法，找到隱藏在表面問題下的本質問題。
第一步，校準目標B
目標要符合SMART原則，同時要避免把手段當成目標；
第二步，重構方法A
現狀是由原來的方法導致的，因此，想要改變現狀，不是從現狀出發，添加一個新的解決方案，而是回過頭，重構原來的方法系統。
第三步，消除變量C
如果AB都沒有問題，問題依然存在，一定存在著變量，你可以通過「象、數、理」這個基本框架來尋找它，並通過5Why的提問方法，挖掘真正的原因。
祝你從今天開始，也能一眼看透本質，開啟不同的命運！