最好用的成功辦法,就是先做起來

我做公司的時候經歷過一次滑鐵盧一般的失敗,我解散了我的公司。

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這次失敗讓我對於職場人際有了全新的認識。

這次失敗的原因就是因為沒有選擇好同行的人,不管是團隊的搭建還是合夥人的選擇,都存在極大的失誤。

在當時公司還沒有穩定現金流的情況下,由於相信了很多人所說:找人,找錢,找方向這類創業步驟。所以我選擇先把團隊搭建起來,貿然搭建了現金流無法承受的人員數量。

在人員的選擇上,因為我一直在大企業工作,對於員工素質有非常強的要求,所以我挑選的人一般也是薪資非常高,而且專業素質過硬的大公司的員工。

除此之外,我的合夥人也是騰訊,百度這樣的大企業出來的。

這樣的一個光輝團隊,運營四個月後潰不成軍,員工離職帶走了一個部門。合夥人之間互相懷疑,不能彼此鼓勵,造成了很大的管理問題。

這件事之後,我痛定思痛,總結了一些關於團隊管理,職場人際的心得。

任何偉大的事業最初不需要很多人參與,只要找到最初最核心的幾個人先把事情做出初步的模樣就可以。

我個人在大企業的工作經歷,恰恰是我做公司過程中最大的干擾。

設置規則,佈局產業線,設置員工激勵計劃,等等這些,我都希望自己的小公司能夠和大公司一樣,有章法,有流程。

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但是恰恰是這樣的思路,讓我們把精力在最初浪費在這些花拳繡腿上。沒有集中全部力量做一件事。

除此之外,選擇人員比較傾向於去選擇素質比較高的大企業職場人。但是這類人有個弊病,他們對於職業的要求更多的是在薪資和體驗上,而不是在開拓精神上,吃不了苦,接不了地氣這是失敗的很大的原因。

合夥人的選擇上沒有從真正的助力角度思考,而是選擇了自己的朋友,傾向於有企業身份背景,有資源的人,方便未來日後獲得更多來自於企業和背景的原著。

種種這些都是造成了人浮於事,優秀的人不能發揮自己真正擅長的事情。

這件事的細緻反思讓我意識到,很多事情的快速推進,不需要方方面面的因素都周全完美,不需要過多完美的人參與。最重要的就是集結值得信任的少數人,先把最核心的事情做起來。早期的時候人越多,負擔越重,優秀的人越多,大家的意見越多,越容易出現不能專注的問題。

偉大的事業不需要很多人。任何一個偉大的公司最初基本上也都是個位數的小團隊運作起來的。

同樣,對於不做公司的普通職場人來講,想要實現自己的夢想也不需要很多人的參與,不需要奔走相告,尋求有力的大腿的支持和信任,只需找到能夠信任自己的1 -3個人,他們可以協同你把這件事從0到1做起來就可以了。

我們目前所看到的經典的影視IP,百分之七十都不是大公司流水線的上作品,而是小團隊精心製作的結果。而最初製作的小團隊這些人就是夢想的合夥人,實現夢想不需要很多人,最初幾個能夠死心塌地把事情做起來的人就是一切的根基。

可見,一件事情只要被創造出來,就可以吸引源源不斷的機會,進而創造更大的勢能,吸引更多優秀的人。

最好用的成功辦法,就是先做起來

設置一套規則,讓大家在工作裡成長,而不是讓自己成為規則裡的螺絲釘。讓團隊成長,自己才能最快速度的進步。

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我最開始做公司的一段時間,對於團隊成員極為苛刻。有的人做事稍不符合我的心意,立刻會把對方罵的狗血淋頭。那個階段,無論是我,還是整個團隊,大家的氣氛都非常壓抑。

後來,通過持續地調研其他公司,和很多做公司的創始人一同聊天,我發現帶領一個團隊,最忌諱的就是讓整個團隊的風格以自己的意志為轉移,自己也不能像螺絲釘一樣在團隊裡成為一個工作者,親自執行很多事情。

一位非常好的朋友向我講述他做公司的經驗時說:做公司是需要你設置一個規則,然後讓你的團隊裡的成員,成為這個規則裡的零件,讓他們在工作中不斷地去學習,成長。然後你不斷修正這個規則,讓這個規則更好用,大家的付出更有回報,有成就感。不要自己成為執行的人,成為規則裡的一個零件。這樣的話,容易看不清方向,也會因為對別人過於嚴苛而喪失團隊的向心力。

了解了這個原理之後,在團隊的培養上,我開始傾向於自己先嘗試模型。自己嘗試了好用的商業模型之後,迅速組織人去做。

大家在過程中一定會出現很多問題,這時候也不強求也不批評沒有做好的人,而是鼓勵他們去學習,創造更多學習的機會和環境,我為公司的成員採買了很多企業培訓的課程,讓他們在工作裡自己成長。

為此,我幾乎每天中午都會約談一位公司的員工,為她們解決在職業領域遇到的問題。了解她們的職業需求,把她放在合適的位置上。

當我轉變成這樣的管理思路之後,團隊的整體氛圍都變得不再壓抑,大家的積極熱情都被調動起來。

我的一位助理因為不滿足只做一些助理層面的工作,想要轉型做內容運營,我同意了她的要求,把她安排到新媒體部門。

她對我講,她現在越來越有自信了,因為她覺得這份工作讓她發現了自己,肯定了自己,學到了很多東西。

讓團隊成長,自己才能成長。寬容團隊成員的錯誤,給予人員自己成長的機會。

而不是像老師像母親一樣,事事操心。雖然看上去管理鬆散了,但是實際上是給每一位成員發揮自己主觀能動性的空間更大了。

自己也得以輕鬆處理很多更重要的事情。同行的人永遠比到達的地方更重要,能夠讓團隊成長,自己才能獲得最大程度的成長。

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精神和文化是最終統領團隊的核心。

做好任何一件事,必須自己首先是一個有信念的人。

我性格本身是個很嘻嘻哈哈的人,很多事情上開朗活潑不注重細節。

幸而我大學的時候學習了日文。日本這個國家的文化價值觀給我留下了很深刻的印象,其中最深刻的莫過於認真仔細,細緻嚴謹這一點。

經歷四年這樣價值觀的洗禮,我多少能夠在很多方面約束自己。比如著裝,工作的時候從不穿過於放鬆的休閒服飾,即便是在大型互聯網公司,從事娛樂這樣寬鬆的行業,但我仍然穿著非常正式,高跟鞋,連衣裙。因為製服,硬質感的衣服給人以專業的印象,這樣的衣服活動不便利,更是能夠約束自己的肢體動作,給人專業態度和精神面貌。

其次就是語言表達,日文對我語言表達的影響非常大,不止是從商業禮儀禮貌上,更是從說話的態度上,時刻都能繃著一根緊張的神經,決不放鬆,時刻提醒自己和他人之間的禮貌關係,合適的時宜。不至於產生嘻嘻哈哈、自來熟這些看上去有親切感,其實引發別人對你專業度懷疑的事情。

以上這些習慣,我在大企業工作的時候非常受用。然而在我做公司的時候,一度為了活躍公司的氣氛,展現自己是個親切的管理者。

在公司和員工開玩笑,很多事情上不把控細節,和員工一起嘻嘻哈哈。氣氛是寬鬆了,但是業績根本上不起。到最後發現,自己的這系列舉動投射在團隊和員工心理,是非常不專業的,很多員工私下里還是會為公司的未來感到擔憂。

想成為一個部門的領導者,一個團隊的帶領者,必須端正自身的態度,對自己有更為嚴格的要求。

我在一本書裡看到關於領導力最準確的表達:你先做到,然後表現給你的員工你怎樣做,成為他們的榜樣。這就是領導力。

很多企業員工,之所以加入這家企業,都是希望自己可以過上領導者一樣的生活。是以你為目標和偶像的。認清這一點之後會發現:

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真正好的組織者領導者,自身傳遞出來的精神氣質,信念,所營造的企業文化就是這個團隊的向心力所在。

所以,時刻嚴格要求自己,提升自己,展現自己的精神信念,以此為基礎創造自己的企業文化,這才是團隊向心力的所在,也是一個團體價值觀的集中展現。才能夠真正意義上聚合人才。

這樣遠比和團隊的人嘻嘻哈哈,打鬧在一起要好的太多。

人是社會動物,不能脫離其他人成長,實現目標也好,成全自己也好,都不能夠脫離其他人的協助。掌握這幾點和人相處的本質方法,希望可以幫你最快速度找到貴人,尋求到靠譜的團隊,走在快速進步的路上。

 

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