商評編者按
在過去一段時間裡，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。
引發人們熱議的，除了海底撈獨具特色的服務，還包括它創造出的令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。
北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出了海底撈的管理經驗。
用心創造差異化
1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。
14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。
火鍋店五花八門，怎麼才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店裡享受不到的服務。
要做到這一點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。
從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和製度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。
張勇認為，人是海底撈的生意基石。
制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。
讓僱員嚴格遵守制度和流程，等於只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。
人最值錢的是大腦，因為它有創造力。
大腦在什麼情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。於是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。
把員工當成家人
可是，如何讓服務員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老闆，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什麼？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能做出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家裡。
那麼，怎麼才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。
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海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點；
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不僅如此，海底撈還僱人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單；
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海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題；
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海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。
不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。
尊敬、希望和公平
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。
第一，管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。
這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什麼樣的後廚支持才能把客人服務好。
管理3,000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張台。
他和手下每一層的管理者都非常清楚，什麼時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？
第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰佔上風經常是生存環境使然。
孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。
海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那裡很可能受到了土芥般的輕視。
設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法，你願意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎麼能期望員工把心給你？
當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線
——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→店經理→區域經理→大區經理；
技術線
——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勳員工；
後勤線
——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、採購、技術部、開發部等。
學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心裡打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。
對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。
他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠複製我的經歷。”
這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有22歲。
這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，如果做到功勳員工，工資收入只比店長差一點。
不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。
人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。
海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。
晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。
因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近台看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。
海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然，笑得燦爛。
造人優先
海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，佔據了他絕大部分精力。
海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
企業考核什麼，員工就關注什麼，於是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮得淋漓盡致。
看到這裡一定有人會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？不考核！
張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關，不是店長能決定的。
實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相衝突的。
如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，海底撈也就不會有現在這樣健康、從容的發展步伐。
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人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。
人能創造流程和製度，也能改變流程和製度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。
有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場佔滿了，你的機會不就沒有了嗎？
這是教科書裡的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重複。領跑者的錯誤永遠會給後來者讓出空間。