海底撈的管理智慧

商評編者按

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在過去一段時間裡,海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象,吸引了眾多媒體的關注。

引發人們熱議的,除了海底撈獨具特色的服務,還包括它創造出的令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究,甚至派人“臥底”當服務員,總結出了海底撈的管理經驗。

用心創造差異化

1994年,還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子,利用業餘時間賣起了麻辣燙。

14年過去,海底撈在全國6個省市開了30多家店,張勇成了6,000多名員工的董事長。

火鍋店五花八門,怎麼才能讓顧客體會到差異?就是要超出客人的期望,讓他們在海底撈享受在其他火鍋店裡享受不到的服務。

要做到這一點不能僅靠標準化的服務,更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。

從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結賬,做過火鍋店每一個崗位的張勇深知,客人的需求五花八門,單是用流程和製度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。

張勇認為,人是海底撈的生意基石

制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。

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讓僱員嚴格遵守制度和流程,等於只雇了他的雙手。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的機器,論力氣和每個動作之間的偏差,根本比不過機械。

人最值錢的是大腦,因為它有創造力。

大腦在什麼情況下才有創造力?心理學家的研究證明,當人用心的時候,大腦的創造力最強。於是,服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。

海底撈的管理智慧

把員工當成家人

可是,如何讓服務員也像自己一樣用心呢?畢竟,自己是老闆,員工只是做一份工作而已。張勇的答案是:讓員工把公司當成家,他們就會把心放在工作上。為什麼?一個家庭不可能每個人都是家長,但不妨礙大家都對這個家盡可能做出最大的貢獻,因為每個家庭成員的心都在家裡。

那麼,怎麼才能讓員工把海底撈當成家?答案很簡單:把員工當成家里人
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海底撈的員工住的都是正規住宅,有空調和暖氣,可以免費上網,步行20分鐘到工作地點;

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不僅如此,海底撈還僱人給員工宿舍打掃衛生,換洗被單;

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海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校,為員工解決子女的教育問題;

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海底撈還想到了員工的父母,優秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理,而海底撈的服務員都有免單權。

不論什麼原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。

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聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當員工不僅僅是機械地執行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

尊敬、希望和公平

有人會問:難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益?這種情況確實發生過,只不過極少,而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。

第一,管理層除了財務總監和工程總監外,全部從服務員做起

這條政策極端到包括廚師長的職位,理由是不論你的廚藝有多好,沒有親自服務過客人,就不會知道服務員需要什麼樣的後廚支持才能把客人服務好。

管理3,000多員工的北京和上海大區總經理袁華強,就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說,我是超一流服務員,可以一個人同時照顧4張台。

他和手下每一層的管理者都非常清楚,什麼時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此,作弊的人怎能騙過他們?

第二,人的自律。人都有邪惡和正義兩重性,兩者誰佔上風經常是生存環境使然。

孟子有言:君視臣如手足,則臣視君如腹心;君視臣如犬馬,則臣視君如國人;君之視臣如土芥,則臣視君如寇仇。

海底撈把員工視為姐妹手足,員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館,員工在那裡很可能受到了土芥般的輕視。

設身處地想想看,如果你既喜歡這個工作,又感激這個公司,特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉對你的看法,你願意用幾百元錢去交換它們嗎?如果對員工連這樣的信任都沒有,你怎麼能期望員工把心給你?

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海底撈的管理智慧

當然,更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇:
管理線 

——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→店經理→區域經理→大區經理;

技術線 

——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勳員工;

後勤線 

——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、採購、技術部、開發部等。

學歷不再是必要條件,工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策,不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴,更是在這些沒上過大學的農民工心裡打開一扇亮堂堂的窗戶:只要努力,我的人生就有希望。

對他們來說,袁華強就是一個很好的榜樣。

他是農村人,高中畢業,19歲加入海底撈,最初的職位是門童,現在是北京和上海地區總經理。他說:“只要正直、勤奮、誠實,每個海底撈的員工都能夠複製我的經歷。”

這樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲,掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店;望京店長王燕只有22歲。

這些大孩子一樣的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每天接待上千名顧客,每年創造幾千萬營業額。他們不曾讀過大學,但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可,如果做到功勳員工,工資收入只比店長差一點。

不要忽視一個掃廁所大叔的作用,如果他每天都樂呵呵的,那對所有員工都是一個激勵和教育。

人是群居動物,天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。人不幸福,對別人就不可能友善,更談不上創造。

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海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴,還給了他們希望。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障

因為管理者要是沒有做過服務員,再換位思考也是近台看戲。看戲的,哪怕是票友,也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。

海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外,也讓普通員工感到公平,於是他們笑得自然,笑得燦爛。

海底撈的管理智慧

造人優先

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工,佔據了他絕大部分精力。

海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標,一是客人的滿意度二是員工的工作積極性,同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。

企業考核什麼,員工就關注什麼,於是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈,竟把平衡計分法的精髓發揮得淋漓盡致。

看到這裡一定有人會問,難道海底撈不考核單店的利潤嗎?不考核!

張勇認為,利潤是客戶滿意和員工滿意的結果,客戶和員工滿意了,利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關,不是店長能決定的。

實際上,海底撈不僅不考核單店利潤,在整個公司也不把利潤列為考核指標,因為在張勇看來,考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相衝突的。

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如果硬要考核利潤,不僅勞民傷財,還會分散管理層的注意力,海底撈也就不會有現在這樣健康、從容的發展步伐。

※ ※ ※

人和生意,成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。

人能創造流程和製度,也能改變流程和製度;人能聚財,也能散財;人才是生意的靈魂。流程,制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說,如果對手比你的發展速度快,把市場佔滿了,你的機會不就沒有了嗎?

這是教科書裡的理論,現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息,人類的錯誤也不斷重複。領跑者的錯誤永遠會給後來者讓出空間

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