當管理後,才知道的10個“殘酷”真相!不是雞湯,是實事!

這篇文章並不是為勸阻讀者不去從事管理層工作,而是為了讓你能夠了解到那些管理崗位工作中被談及較少的、不那麼吸引人的部分。希望這些信息可以幫助那些正在考慮往管理層發展的人了解更全面的信息,做出明智的選擇,也讓那些現在處於管理崗位的人知道,他們所經歷的這些事情,我們也經歷過。所以,接下來就是沒有人曾告訴過你的關於管理的10個真相:

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當管理後,才知道的10個“殘酷”真相! 不是雞湯,是實事!

1、管理都是孤獨的。

當你在團隊中扮演的是普通員工角色時,會有一種本身就存在的支持系統優勢,因為你周圍的其他成員可能做著與你相同的工作,或者至少他們對你的工作有著深刻的了解。當你需要徵詢別人意見,需要一位頭腦風暴的合作夥伴或者是一個傾訴的對象時,這個支持網絡系統就能夠派上用場。

但是如果你是這一團隊的經理,那你的角色在這個團隊中是唯一的。當你陷入困境,感到困惑或者沮喪時,沒有其他相同感受得人可以讓你尋求幫助,在這樣的情況下你很有可能會產生一種孤獨感。

當然,這並不是說作為經理就無法找到可以支持自己的力量。關鍵詞在於“找”,你必須主動出擊,找到同處經理層的人物,積極建立起一個支持網絡(我保證你一定需要這樣一個網絡)。

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2、你的個人技能可能會生疏。

你晉升到經理職位可能是因為你非常擅長於之前作為普通隊員時所承擔的工作,但到了新職位之後,你實際上就不會再做以前的工作了。經理的角色是要幫助團隊成員更好地發揮他們的個人技能。而且,由於你扮演得是一個支持者的角色,而不是由你去實際操作,所以你之前的技能可能還會變得有些生疏。

但是我認為將管理看作晉升是一種危險的觀念,因為管理實際上是一個完全不同的工作。當你邁向管理崗位時,就相當於是離開了自己的專業領域。

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3、從“GSD”到“GTD”。

我們很喜歡使用GSD 這一縮略詞,也就是“完成任務”(get sh*t done)的縮略語。我們很喜歡那些喜歡將待辦事項從列表裡一項項勾選刪除的人。

但要知道,管理者是讓這些人去完成任務的人,而不是自己去執行這些任務的人。所以,GSD對於他們來說並不適合。我認為用GTD來形容管理者的工作更為恰當,其中“T”有兩方面的含義:思考(Thinking)和談話(talking)。

因此,GTD 的第一個含義是指戰略規劃,這需要進行相當多的思考和反思工作。第二個含義是指通過提供輔導、反饋和培訓提高團隊成員的能力。

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4、無法得到太多的反饋。

作為團隊中的個人貢獻者,好的情況下你會及時地獲得反饋性意見。做了很棒的事情之後,你會立馬得到肯定;某個項目表現的不好,你會很快得到建設性的批評建議。

但是,當你成為經理之後,由於GTD 的本質原因,這個反饋循環的運轉會變得慢下來。經理對於團隊成員工作的“思考”和“談話”工作的了解可能並不像任務導向型工作那樣明顯可見,這就意味著你可能會在特定的里程碑時刻才會得到定期的反饋,而非在推進任務這一不間斷的過程中。

從另一方面來看,作為員工要向你的經理提供直接反饋可能會讓人感覺怪怪的,因此可以考慮採用匿名反饋機制。

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5、你不得不去做一些“艱難”的事情

給出建設性的批評、進行績效評估,或者是做一些有些時候不那麼受歡迎的決定,這些都是管理者不得不去做的艱難的事情。記得我在前文說過當我自己真正成為領導角色之後,我並沒有神奇地蛻變成另一個版本的我吧?與此同時,我也驚訝地發現,我的感受其實與之前作為普通團隊成員時的感受一樣。

當你需要告訴其他人他們犯了一個錯誤,或者是他們的工作沒有達到平均水平的時候,無論你是否處於管理者的職位上,感受都是相同的。就我個人來說,當我需要對某位成員提出建設性的批評意見時,我會產生掙扎和緊張的情緒。但我會強迫自己把話說出來,因為我知道要想有效承擔我的職位角色,那我必須要這樣做。

成為一名管理人員就意味著承擔這些艱難的感受,並且無論如何也要做一些艱難的事情。這也讓我想到了接下來十分相關的這一個真相……

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6、管理需要與情緒抗衡。

除了需要與自己的情緒抗衡之外,作為管理者,你也會經常接收到來自別人的情緒。

工作是一個不乏情緒感受的場合,如果你與你的直接下屬關係比較好,那他們可能會向你表達沮喪、壓力、擔心、憤怒和其他一大堆情緒。在傾訴的過程中,可能會伴隨著眼淚,聲音會不自覺的提高,眉毛緊皺,這些都是有可能發生的情景。

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你的直接下屬的感受可能會在一定程度上感染到你,這也算是人之常情。

一方面來說這是個好事,你讓自己換位思考,站到他們的角度來看問題,可以幫助你贏得員工的信任。但同時,你也必須小心謹慎,不要用力過猛,進入危險區域,如果你開始感覺自己需要對他人的感受負責,那就是一個越界的危險信號。因為管理者必須保持客觀,做出正確的決定,而不能讓他人憤怒、挫敗或內疚的感受影響到你的個人觀點或看法。

如果你感覺自己進入了“情緒倦怠”的階段,你可以採取一些應對機制。有時候,散個步放空一下可能會幫助你擺脫情感包袱。不必感到內疚,這並不能說明你沒有處理好自己的工作。相反,如果你要做好你的工作,這就是你需要經歷的一些過程。

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7、自我調節,日復一日,天天如此。

作為管理人員,相對團隊中的普通成員來說,你需要更為謹慎地表達自己的感受或情緒。

為什麼這樣說?請先看以下兩種情景:

情景1:經理走進團隊會議辦公室,摔上門,將筆記本砰的一聲扔到了桌上。她面露慍色,很明顯就能看出她心情不爽。“我剛剛聽說我們明年的預算被削減了10%,這純粹就是瞎搞。我很煩,我不知道我們幹嘛還要努力。我們總是不得不去處理這種破事,這讓我感到厭煩。我們需要想想我們在哪些地方可以省錢……”

情景2:經理走進團隊會議室,關上門,坐下。她看上去冷靜而嚴肅。她說道:“大家好,謝謝你們出席本次會議。不幸的是,有一些壞消息需要告訴大家。我剛從財務部門獲悉,明年我們需要削減10%的預算。坦誠來說,聽到這個消息我感覺有些沮喪,如果你們也是這樣的感受,我很理解。但這就是現實,我認為我們可以做一些預算削減,同時又不會對我們的工作產生負面影響。我會通過電子郵件與在座諸位分享一下我的想法,同時我也想听聽你們的意見。”

這兩種截然不同的場景本質上傳達的是相同的信息,但是這同樣的信息是通過兩種完全不同的方式來傳達。你認為情景1 和情景2 中的團隊成員在會議結束後會有怎樣的感受?可能都會不高興,但我想我們可以想像得到,情景1 中的員工比情景2 中的員工對這件事積極處理的態度要差很多,而且他們今天一天可能都會表現出更為憂心忡忡的樣子。

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8、你成為焦點的機會更少。

管理者是推動者,而不是執行者。如果你們團隊所負責的某個項目取得了很大的成功,那這大部分的功勞都要放到執行者身上(也應該是這樣)。作為管理者,你更有可能是站在旁邊為他們鼓掌,而不是自己站在聚光燈下。對於剛剛從個人貢獻者角色轉變而成的管理者而言,起初應該是很難接受的一個轉變。

這其實也是我個人最喜歡的管理角色形象,我更喜歡在旁邊為他們歡呼,看到團隊成員獲得認可的那份開心比我自己直接獲得認可更強烈。我並非是要指手畫腳的評判管理角色,這只是個人的偏好問題,沒有孰優孰劣。但藉著這個問題,你可以問一下自己,當收穫讚美時,你自己是更願意站在哪個位置?

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9、你是保護傘。

如果你想站到“一覽眾山小”的位置,那你也要知道“高處不勝寒”。我在這裡所說的保護傘主要是用於表達管理者的兩個基本職能:

保護團隊免受干擾,讓他們專注於執行工作。

做別人都不想做的苦差事。

有時候,有些創新想法可能會分散員工的注意力或者是引發混亂。你的工作就是將各種外部信息放到整個的大環境中去考慮,對來自其他部門的請求進行分類和篩選,有時也稱為“封鎖和處理”,這樣你的團隊就可以將時間用在真正需要他們的工作上面。

至於第二點,雖然保護團隊成員,讓他們規避一些苦差事並不是什麼好事,但這至少表明你願意為他們去承擔的意願。

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10、關係改變。

這並不是什麼驚喜,有時甚至會對你產生負面影響。如果你們公司傾向於從內部人員中挑選合適的人才提拔到領導崗位,那很有可能你會成為你前任同事或者隊友的上級領導,這種局面可能會讓你們雙方都感覺到尷尬。

因為你們之間的關係改變了,所以你們的相處模式也必須隨之改變。原來的相互傾訴和吐槽活動消失不見,取而代之的是正式的一對一會談或者是經理-員工反饋。即便你並不是直接管理之前的那些同事,但他們對領導者的界定和期待值與普通員工不同,這就意味著你必須接受在一定程度上被團隊“疏遠”的命運。

如果你目前處於這種情況,那你可能會有一種孤獨的感覺。在同那些有過這些經歷的管理人員探討過之後,我發現要想緩解這種尷尬,最好的一個辦法就是迎面而上,直面這一問題。

明確界定對彼此的期望值,對雙方關係空間進行重新調整,這有助於你們積極主動地進入到新的關係階段,而不是花費時間徒勞地感慨舊日的時光。

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