“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”。

這話是華為任總說的。這麼簡單嗎？仔細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認真歸納起來，卻也就是這麼三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。

結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會青出於藍，產生吸引力。

而現實是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點就很難，而要做到好很多很多，並且要保持住，更是難上加難。

 

一、靈魂源於客戶

“產品發展的路標是客戶需求導向。”

“這是我們一切工作的出發點與歸宿，這是華為的魂。”

2001年彼德·杜拉克在發表《管理的實踐》47年後，再次強調企業的使命過去是，現在仍然是——創造顧客。估計再過470年，它還是企業的唯一使命。

這個使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯翩。正因為如此，現在幾乎所有的企業，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

但企業內照樣有人把技術當作出發點與歸宿，照樣有走不出部門圍牆的靈魂，照樣有人動手腳做假賬。可見把路標寫在紙上容易，樹立在人人心中難。

路標，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。

首先，它是企業法人的信仰，其次它必須成為是企業所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所信仰的。難怪應用心理學之父威廉·詹姆斯說，“信仰創造出事實”。《聖經》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。

在企業管理的實踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個人的信仰，顯然是非常艱鉅、非常細緻、非常藝術化的長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也得信，採用這樣的強硬態度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，採用那樣的放任態度，恐怕都行不通。企業不是搞文藝復興的地方，也沒有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，幹部可以通過創造性的方法，一點一滴地啟發出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身於客戶的事業中實現自我，收穫人生，使企業的靈魂由此而得到凝聚。

認真做好第一件事，難！可是不管多麼難，也得做。

沒有信仰的地方只能長雜草，長不成大樹森林。

沒有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

二、責任止於流程

“企業管理的目標是流程化組織建設。”

好，路標已確立，信仰有可依。

當客戶成為我們一切工作的出發點以後，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價。以結果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業。因為只有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。

流程编织成组织的大网，环环相扣，眼眼相通，路标接着路标，任务连着任务，牵一发而动全身。“就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会变动，龙头就如Marketing(营销)，它不断追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低”。(摘自任总2003年5月25日在干部管理培训班上的讲话)

这，就是流程化组织的内部关系。墨子说，“兼相爱，交相利”。爱别人的人才会得到相互友爱，利他人的人才会得到互惠互利。让上、下游都满意的人，才会得到相互满意。实现了流程化组织的企业的一个最重要的标志就是，人人敢于承担责任，没有任何人会打官腔，推诿客户的需求，没有人会打着对流程负责的借口，而推卸对客户的责任。流程就像铁路系统，假使客户的目的地都是北京，但他们一定会就近上车，因为省钱省时间。

但如果有客户要在上游石家庄上车，你说对不起，按我们的流程，你必须到下游深圳来上车，这岂不是很莫名其妙，很荒唐，很不负责任的事吗？但这样荒唐的事就在我们身边不断发生，这是对流程负责吗？不是!这是繁文缛节、官僚作风，是冷漠与麻木不仁。流程其实是很需要一点当机立断、承担责任的主动精神的，是很需要一点高尚的本能——良知的。我们千万不要流程还没有建设好，就把负责的精神全丢光。

“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求”。这话是任总说的。是流程就要重视客户需求，就要能方便他们就近上车，让他们及时赶到北京天安门，不错过看升五星红旗的机会，而留下终生遗憾。千头万绪，归根结底，责任止于流程!

三、生存依靠绩效

“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。”

绩效就是利润率。

企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个主要目标都存在着风险，甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这些主要目标，企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态，生存处于岌岌可危之中。

举国际化营销这个首要目标为例。

国际化营销是靠什么支持的，不是靠外语，而是靠外汇。国际营销一动，各种风险就来，退货索赔的，告状侵权的，反倾销的，低价打压的，风险不断。说好话没门，求情不顶用，退缩是死路一条，正中人家下怀，就是要把你打回老家去。所以归根到底，只有硬碰硬，用外汇顶上去。于是，眼看着宝贵的外汇像开了闸的洪水一样，哗哗地流出去。那种惊心动魄的场面，就是久经沙场的老将，看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨，要不是当年泡沫时期，攒下充裕的现金作后盾，果断地走出国际营销这一步，今天是无论如何也没有这个胆量敢走出去的。

说到底，国际化营销就是一场打现金流的战争，谁能保持充裕的现金流，谁就能笑到最后，成为最终的胜利者。记得任总2001年在参观日本大坂的古城堡时，曾对着城堡里的一口深水井若有所思，说，“这就是现金流，只要保住它，这个城堡就可以守下去。”

同样地，在人力资源方面，在变革目标方面，在资金资源目标方面，在设备资源目标方面，在战略协作目标方面，无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识，能回避风险的假设之上，只能建立在绩效的基础之上。说得难听一点，这就叫人穷志短、财大气粗。资本、资本、只有资本才能救企业，只有以最小的成本获取的资本才是企业抵御风险的强有力保证。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。

绩效从何来？

经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。

经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本。

这就像农民种地，遇到灾年怎么办？勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，就是亲人饿得要断气，也得死死守住种子粮，因为这才是家族延续香火的命根子，万万动不得的。虽然饿着肚子，但至少还有希望，但要没有了种子粮，希望就变成了绝望。这就是农民的朴素管理思想，延续了五千多年的农业文明，就是靠它在维持。

我们已经开始勒紧裤带，向管理要绩效了。任总说，“我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。”其实这又是老调重弹，任总说这些话早已不是第一次。2001年2月17日《管理优化》登载的《华为的冬天》一文中，十大管理要点的第二点，阐述的就是紧缩管理这个主题，其语气和力度还要鲜明强烈得多，其引用的事实和提出的措施还要具体醒目得多。一眨眼，两年多的时间已经过去，我们不是一直都在围绕着这个主题在努力吗？

让我们重温《华为的冬天》中的一段话：

客户，流程，绩效。——抓住这三件事！