一文讀懂華為人才觀的精髓,太全面了!

很多人把華為只當成是一家經營通信業務和手機硬件的公司,殊不知,華為更是一家經營人才的公司。任正非說:“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。由此可見,對人才進行管理,是企業至關重要的一部分。

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20年前的1997年,在《華為基本法》的起草過程中,起草小組的一位教授曾經問任正非:“人才是不是華為的核心競爭力?”任總的回答則出人意料:“人才不是華為的核心競爭力,對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

所以,在《華為基本法》裡有一句話叫做:“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。《華為基本法》中還有一句更厲害的話:“我們強調,人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。

在我眼裡,華為不僅僅是一家經營通信業務的公司,更是一家經營人才的公司,再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說,華為是一家人才運營型企業。

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01

人才運營型企業的核心指標

——人力資本的投資回報率

經營人才,是華為的核心。那麼,華為是如何來持續提高人力資本的ROI(投資回報率)呢?我認為,從人才生命週期管理的角度來看,以下三個舉措尤其關鍵。

►第一,試用期員工的底部管理。

試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%,因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例,企業人力資本的投資回報率一定會降低,因為一定會有一些不良資產流入企業,它所造成的損失不是個體成本,而是組織效能下降的高昂代價。

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►第二,入司1-3年員工的頂部管理。

工作1年到3年的員工,正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段(華為是2年時間左右)。一般來說營銷人員偏短,研發人員偏長,小企業偏短,大企業偏長。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%,因為1到3年是企業員工流失率最高的階段,作為活性資本,我們必須坦然地面對流失,同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。

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怎麼才能不讓這批優質人才大量流失呢?通過基於價值貢獻的客觀評價方法,把頂部30%的優質人才評出來,並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。這裡,必須敢於拉開差距,敢於給不同的人不同的機會,而不論資排輩,唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分,只有這樣,你才能把優秀的人留住。

►第三,員工退出機制的常態化。

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是:進來容易出去難,上去容易下去難,崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。我要送給企業經營管理者一句話:人才的流動性比資本的流動性更重要,因為人力資本比財務資本更有價值,只有讓人才流動起來,才能實現人才的動態最優配置,從而發揮出人力資本的最大效能。

在任何一個崗位上,華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進,現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此,華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。反觀其他中國企業,能做到以上三點的非常罕見。

02

華為用“三位一體”的組合拳

來持續打造人才的競爭優勢

從企業的人才運營管理系統上來看,持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

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精準選才——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本,而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成,而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸,這就是韋爾奇說的“先人後事”—— 沒有合適的人(尤其是領軍人才),再好的戰略也無法落地執行。

柳傳志同樣提出“搭班子,定戰略,帶隊伍”的三步法則,很多人問柳總“為什麼不是定戰略,搭班子,帶隊伍呢?”,柳總說一定是“搭班子,定戰略,帶隊伍”,這就是先人後事。找對了人就是“事在人為”,而找錯了人則會“事與願違”。

因此,選人重在精準。美國管理者協會的數據表明,美國企業的平均人才識別率是50%,韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO,他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的,這就是差距。

作為一個管理者,準確識人是一項基本功。那麼,怎樣才能快速提高人才辨識能力呢?華為從1998年開始採用STAR(S-Situation情景、T-task任務、A-action 怎樣行動、R-result 結果,對過去關鍵行為的描述有助於我們準確判定應聘者的素質和技能),STAR是一種結構化的行為面試方法,經過反复錘煉,面試官掌握這套技能之後,可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素,讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

另外,企業不光要把單個的人才選準,還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的,團隊正職和副職搭配的兩大原則就是:核心價值觀趨同,而能力優勢互補。

加速育才——人才倍速成長機制

十年樹木,百年樹人。一般情況下,企業成長的速度會快於人才成長的速度,尤其是在企業的變革轉型期。據統計,中國企業人才培養(含培訓)的投資回報率只有美國企業10%-20%,華為等領先企業對人才的投資巨大,因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

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首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展——職業生涯規劃。現在是人本社會,是賦能型的企業組織,所以我們要特別關注員工發展。華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業(注:現在是五級三通道,增加了一個橫向職位類——項目管理)。咱們保險行業大部分是準矩陣式管理模式,營銷是以客戶為中心,但產品是按產品線劃分,這樣就形成一種交叉。客戶需要的是產品組合或者解決方案,這個時候各類項目經理就必然會產生。可以預見,將來保險行業的矩陣式組織會越來越複雜(華為目前是六維矩陣)。

人才培養效率低下的問題出在哪裡?我認為中國企業的人才培養陷入到二大誤區—— 沒有做到“因材施教和學以致用”。如果學習方式不基於有效成長,不是基於為企業創造更大價值的話,我認為這種學習就是一種巨大的投資浪費。傳統教育在這兩個方面做的都很差,比如課堂教學是一種灌輸式的大班教育,我們學的內容要么是從理論中來到理論中去,要么是從案例中來再到案例中去。

在華為,基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式,取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力,也就是我們國家之前在閱兵式後所講的要提升部隊的戰頭力。

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華為全球化佈局,前方的“將軍級”人才如何復制?華為是把那些最厲害的國家代表(前線負責人)召集在一起,由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”,帶領學員進行全真的實戰學習。也就是說,理論和方法教育固然重要,但從戰爭中學習戰爭才是關鍵。

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高效激勵——人才長效動力機制

事實上,有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。很多創業企業沒有多少錢,照樣可以吸引並激勵優秀員工;而很多財大氣粗的企業,不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

舉例來說,目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前,華為是三次分配,沒有TUP。過去十多年來,虛擬受限股的實施,階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。但發展到今天,它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層,這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎麼辦?TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配,主要分配給有卓越貢獻的年輕人,這樣一來就稀釋了“老人”們虛擬股權分配的數額,讓華為“以奮鬥者為本”的核心價值觀得以兌現。TUP實施以來,除了激活部分“老人”之外,最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力,讓華為不會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

華為認為,激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值,而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。貪婪是人的一種基本慾望,華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。那麼,華為是如果管理好員工期望值的呢?

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首先,華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。其次就是在考核中兌現A佔10%/B佔40%/C佔45%/D佔5%的基本比例。對A的要求是超越目標,而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的,越往高層走越得不到A,華為有接近一半員工是考核結果C。剛開始考核的時候很多人會問,為什麼我幹的這麼好還是C呢?我說C是正常,他說不正常,我說什麼是正常?他說A是正常,我說NO,A是不正常的,A是超常。

華為目標值的挑戰性很高,也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%,總獎勵包也很大。一方面,得B、得C的員工(佔員工總數的85%左右)發現自己沒有完成目標;另一方面,卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來,員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”:老闆對我們太好了,我們幹的不咋地,公司還給這麼多的錢,慚愧啊!明年必須好好乾。

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反觀大部分中國企業,目標值定的低不說,考核得A的比例還很大,由此造成許多員工誤認為自己幹得“很棒”,而企業給我兌現的太少,由此助長了人性中的“貪婪”一面,這樣一來,再多的錢也無法餵飽他們。

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總結下來,華為經營人才的模式未必適合所有企業,但它的核心理念和操作方法,可以給許多中國企業帶來借鑒。讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環做得更好。

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