成於營銷，敗於管理。許多企業可以做一個很好的東西，但還沒做到一百個一樣的東西就倒閉了。

生命的本質是一種平衡，一旦這種平衡被破壞，生命肯定解體。

在不同時期、不同階段、不同環境條件下的情況下，每一部分的重要性也是不一樣的，如何在這個天平上撥動砝碼是一種藝術，則需要企業家去把握。

企業管理的“六重六輕”

⊙ 重市場輕現場

⊙ 重“銷”輕“營”

⊙ 重“管”輕“理”

⊙ 重“情”輕“才”

⊙ 重產品輕品牌

⊙ 重利潤輕企業

“成於營銷，敗於管理”

我們以前經常說，企業要從市場中來到市場中去，真正了解、把握市場需求。浙江是資源小省，眾多浙商都是從買賣起家的，也產生了“貨郎擔”、“螞蟻軍團”等概念。浙商對市場天生的敏感性，浙商發現機會的能力很強。

改革開放後的20多年裡，這種模式都發展得很好，因為它適應了當時市場相對封閉的要求，當時社會經濟發展水平較低，大家活動空間也小。人們可以通過買與賣賺取利差，所以他們把生意叫做“做買賣”。

但隨著人們獲取信息的渠道變得非常廣泛，這種模式開始變得越來越不合時宜。電子商務的普及進一步擠占了傳統買賣的市場份額。實體經濟面臨的壓力也很大：國內市場競爭越來越激烈，大量國際產品也湧入中國市場。

讓人不安的是：許多企業主的意識還沒有變，他們對企業的理解仍然停留在買賣的層面；他們佔領不了高端市場，也無力進軍創新市場，只能做低檔。

原有的商業平衡被破壞，新的平衡則正在建立的過程中，這已經導致很多浙商遇到了更大的困難：他們可以看到市場機會但把握不住，他們可以生存但非常艱難，他們不是新商業的主流模式，並逐漸被邊緣化。

隨著產品價格越來越低，利潤空間越來越小，傳統產業只能被逼迫走一條路，那就是規模化，而規模化的前提是標準化，需要非常強的現場管理能力。現實的情況是，許多浙商企業可以做一個很好的東西，但做不了一百個一樣的東西。今後，浙商遇到的困難會印證這句話：“成於營銷，敗於管理”。

所以，筆者認為在重市場的同時要把握現場。

把人搞“活”，把事搞“死”

重“銷”輕“營”與重“管”輕“理”，其實也是重市場輕現場派生出來的問題。

“銷”是買賣，而“營”則是發現、創造、滿足需求。兩者的經營哲學完全不同。“銷”的思維方式是以“我”為中心的，“你”成為“我”實現目的的手段，是把東西搞出去，把錢搞進來的行為方式，表現出功利、自我、投機甚至小聰明。

事實表明，當消費者不斷覺悟時，這些行為變得毫無意義，產品出不去的情況不斷發生。在一個消費者主導的時代，我們需要轉變到另一個理念：即消費者需求的發現、創造與滿足，才是企業工作的起點，也是企業工作的終點。

不少企業主把管理理解為控制，又把控制理解為控制人，但這不是管理而是統治。當然，管理需要有控制的環節，問題在於：控制對像是人還是產品？是通過人直接去控制還是通過制度實現間接控制？

其實，我們要把人搞“活”，把事搞“死”；要激勵人，讓人按照制度來動。

管理不是馴服奴才的皮鞭，而是激勵人們創新的天使。今天大量的管理是無“理”管控，其實“管理”也可詮釋成“要管住’理’”。若能做到不同的人的行為方式、做事標準與衡量方式一樣，做出來的結果才會一樣。

衡量成功

世界的美妙就在於運動，一切都在變化中，所以人就少不了：不變的確定的部分用“死”的對付“死”的，變化的部分用“活”的對付“活”的。管理者要做兩件事：把“活”的搞定，又要把“活”的搞死。

很多老闆搞定一次，卻搞不定多次，當然就搞不定永遠，因此我們只能造“藝術品”，卻做不了“複製品”，所以只能沒日沒夜地忙。

一個人用筆記本蓋著黃色筆記

情是“水泥”，才是“鋼筋”

在大量的民營企業中，往往對“情”較為重視，要么是家族企業，要么就變成朋友企業、同學企業、老鄉企業……

其實，情與才一軟一硬，一個是“水泥”一個是“鋼筋”，必須結合在一起，才能兼具韌度與強度。我們說要重“才”，並不是說要排斥“情”，比如有部分富士康的員工因為情緒壓力而做出一些極端行為就因為其內部的“情”太少。

對於企業來說，情與才要平衡；“鋼筋”太多不行，“水泥”太多也不行；重情是為了穩定，重才是為了發展。

企業要利潤，但利潤是“果”，是事業成功的緣起。我們要追求的是事業的成功，成功最終用利潤來表達；但不能倒過來說利潤高了企業就是好的，因為可以有很多種原因產生高利潤。

很多企業有利潤但沒有事業，這種企業今天看上去規模很大很繁榮，但只要形勢一變，等待他們的只能是死亡。對於企業家來說，很多時候放棄比堅持更有智慧。

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